浅析关于施工项目成本控制的问题

中图分类号：TU723文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02

摘要：在我国建筑市场的不断规范和发展下，工程施工企业作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体，在面临着深化企业改革，转换企业经营机制的同时，如何降低成本，提高市场竞争力，建立科学合理的成本控制体系等已成为施工企业发展和壮大的关键问题。本文作者通过实际的工作经验，对现场施工中所遇到的成本控制问题进行了详细的原因分析，并且针对这些问题提出了相应的建议和解决措施，为建筑企业在成本控制方面提供了有效的理论分析依据和实际的改善对策，也为企业制定下一步发展计划奠定了基础。

关键词：施工项目成本控制对策

一 建设项目施工中成本控制方面存在的问题

（一）施工组织设计老套，成本控制制度固化

目前，很多项目施工的施工组织设计方面存在缺陷，施工工程中总是先干后算，没有有效的预算计划。在场内护坡工程中，安排的人工，机械都是临时安排，每日工作量没有具体安排，按照工期的要求来施工，每日的工程量、人工费和机械费都是在晚上加班总结性汇总，这增加了调遣成本，而且一开工就出现人浮于事，效率低下的窝工现象；其中，有不按合同工期，不合理工序均衡地组织生产的情况。

在工程项目管理上，许多项目部在项目的施工中忽视现场的施工组织措施，只是对工程整体的进度进行管理，没有把成本控制放在工程计划中，现行的责任成本缺乏科学性和可操作性，没有很好地将责权利三者结合起来，出现了成本亏损无人负责的现象。在成本的控制工作中，预算人员根本没有做成本的预测和计划控制工作，对于影响成本高低的因素，项目部也只注重从结果上找原因，而事后的成本分析对施工的指导和控制不能起到直接作用。

（二）施工中的人工调配混乱，人员流动性太大

在现场施工组织中，部分项目经理对施工人员的调配缺少成本计划安排；由于施工队伍的流动性强，施工现场的人员控制就比较松散，为了降低人工费，项目经理往往是使用最少的人工量，例如，在灌装过程中本来由三个人的工作压缩为两个人来完成，这使得施工现场往往人手不够用，导致工程质量存在问题，出现了坏桩、废桩等问题，得不偿失，反而增加了工程成本。同时，项目部没有制定完善的人员组织计划，施工班组都是流动性施工，在现场施工中交接工作中出现错误计划信息的传递，例如，桩基的错误编辑记录，工程进度的偏差等，给施工技术人员和项目部带来了许多重复性工作，影响了项目整体的效率和工期。

二 项目施工中成本控制问题的原因分析

（一）施工组织管理不到位

在项目部的管理中，项目经理没有强调成本控制的重要性，对整个项目的流程安排只是按着施工组织设计，并没有制定在施工流程中项目人员应该掌控的中间过程中成本控制问题。现场的施工人员对材料、设备等使用的成本意识差，加上水、电、油的使用又缺乏管理措施，导致建设项目现场施工中滥用水电，材料浪费现象等。

项目的成本控制的缺陷也在于没有建立一个有效的成本控制考核体系，没有做到人、责、全的统一，无论是项目部还是到施工班组，缺少成本责任体系，导致人员在成本计划上缺失，也不注重成本控制意识的改善，因此，亟需建立一个成本控制考核体系来完善项目管理体制。

（二）人员调配缺少统筹规划

在现场的人员调配管理中出现的由于人工问题而增加成本费用的问题主要是以下两方面造成：一方面，在施工开工前项目部没有制定事前详细的人工使用计划，没有根据项目的进度安排制定相应的人工量，缺少的具体的人工计划必定会影响项目施工的进行，使得工程质量无法得到保障；另一方面，是在事后施工过程中，采用动态人工管理的方式，降低人工费用，根据工程量的多少制定多少人工量，并且，采用的都是流动性的施工班组，干完各自规定的作业后就收工，由于各个班组之间缺乏联系，施工流程衔接不恰当，使得交接的环节常常出现问题等。

三 对该项目施工中成本控制问题的建议和对策

（一）建立成本控制责任体系,提高项目人员成本控制意识

项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，对成本进行全员管理，动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本控制责任体系;建立成本责任绩效制度,根据成本控制责任体系，明确各施工人员的成本控制责任，编制各类施工人员与管理人员的计划完成绩效考核方法，对各部门的完成情况进行考察和审核，按月、季、年对项目人员的考核情况进行不同层次的奖励，提高各部门人员的积极性和责任心;建立成本考核体系,建立从公司、项目部到施工班组的成本考核体系，促进责任制的落实。

（二）制定人员调配计划，合理安排人工

关于现场施工人员的安排应该根据施工进度计划，制定详细的人工计划方案，并及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲置情况出现，降低人工成本。

要施行科学合理的分配机制。既要动态管理又要保证项目的有序的进行，对项目部的每个管理人员，要按照岗位职责、按岗薪制管理，利益分配与岗位的责、权、利挂钩。只有做到责、权、利的统一，才能使员工有压力，才能增强责任心，才能调动积极性。

结束语：工程成本的管理与控制是一项庞大的系统工程，涉及到项目施工的各个阶段，是一项全方位、多层次的学科。施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本。只要我们从实际工程项目中积累经验，及时发现施工中成本方面的问题，通过先进的成本控制方法来找出实际解决的办法，在建设施工中全方位、全过程严格把关，深挖企业内部潜力，降低施工成本，就一定能做好目标成本的全过程管理与控制，使施工企业在激烈的市场竞争条件下发展和壮大。

参考文献：

[1] Ahuja.Dozzi and Abourizlc Project management：techniques in planning and controlling construction projects, [M] .New York，2009．

[2] 田金信.建筑企业管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2009.

[3] 李伟 ，王飞.建筑工程施工技术.北京:机械工业出版社，2010.

[4] 韩华.科学管理工程项目成本[J].黑龙江交通科技，2011.（5）.

[5] 陈志强.建筑施工项目成本有效控制的方法探讨.时代金融，2011.（5）.