基于核心竞争再造业务流程论文

编者按：本文主要从核心竞争力概述；业务流程再造概述；业务流程再造应注意的问题进行论述。其中，主要包括：能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质,就是组织的能力或特殊能力、在战略管理中最流行的关于核心能力的定义、能否为客户提供高质量的投资咨询服务的能力、业务流程再造,是以经营过程为改造对象,以关心客户的需求和满意度为目标、通过对业务流程的再造实现核心竞争力的构建和维持、佣金市场化的影响、股票换手率降低直接导致券商的收入下降、提高流程效率,使流程更加合理和容易操作、业务流程再造应强调从思想再造开始、应根据公司的实际情况决定集中交易模式的规模和投入、必须建立一套严格有效的内控制度保证业务流程再造的成功等，具体请详见。

摘要:中国证券市场经过近十年的高速发展,随着监管的加强和投资者行为的日趋理性,股市将逐渐回复到正常的价值空间,通道价值的严重缩水让没有投资银行和自营业务的经纪类证券公司雪上加霜。经纪类券商相对综合类券商而言,规模小,业务单一,抗风险能力较弱,管理,技术和人才都没有太大的优势,在如今行情下挫和投资者信心不足的情况下,要生存和发展就必须对公司进行基于核心竞争力的业务流程再造。

一、核心竞争力概述

核心竞争能力的概念由塞尔尼科首次提出,他认为能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质,就是组织的能力或特殊能力。后来安索夫,肯尼斯·安德鲁斯和罗伯特·海耶斯都对企业的核心竞争能力发表了相关看法。

〔1〕而到1990年,普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇具有标志性的文章———“TheCoreCompetenceofTheCorporation”,引入“核心竞争力”一词,并把其定义为“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能、有机结合多种技术流派的学识”,这成为在战略管理中最流行的关于核心能力的定义。

核心竞争力是企业拥有的区别于其他企业的战略性资源。这种战略性资源具有内生的性质,它是通过在一段时期里所选定时间路径的资产流量(flows)所累计起来的战略资产存量(stocks)。比如特定的人力资本,研发能力,质量声誉等。另外,这种资源的战略性还体现在它有价值优越性,异质性,延展性,难于模仿,不可交易和不可替代。

具体到证券经纪行业,企业的核心竞争力主要体现在以下几个核心要素:

(1)研发能力:即能否为客户提供高质量的投资咨询服务的能力;

(2)管理能力:即能否使服务可持续高效市场化的能力;

(3)组织学习能力:即能否以研发能力和管理能力为基础继续学习获取竞争优势的能力。

二、业务流程再造概述

业务流程再造,是以经营过程为改造对象,以关心客户的需求和满意度为目标,对现有的经营过程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术,信息技术以及现代化的管理手段,最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,打破传统的职能性组织结构,建立全新的过程型组织结构,以实现企业经营在时间、成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

业务流程再造的目标是实现业务流程的最优化,培养和保持企业的核心竞争力。

〔2〕而证券行业基于WTO的加入,供方过剩现象的出现,佣金自由化和投资者理性投资意识上升等原因也必须考虑通过对业务流程的再造实现核心竞争力的构建和维持。

(一)经纪类券商业务流程再造的原因:11外部原因:

(1)佣金市场化的影响。行业内的竞争和具有方便,快捷,交易成本低等优点的网上交易使佣金制度势必发生较大的变革,很多的规则和制度都会向国际接轨。

(2)股票换手率降低直接导致券商的收入下降。

这一方面源于投资者的日趋理性;另一方面则源于投资者对证券市场的信心不足。

21内部原因:券商内部也存在不少问题需要解决,它具体表现在业务流程上面的缺点就是:

(1)各营业部之间没有信息一体化造成了总部管理决策上的困难。

(2)新建营业部成本太高,风险较大,投资不经济。(3)信息割裂使客户资源不共享,无法及时满足客户的需求。

(4)不利于发展新的交易手段,如网上交易,银证通等等。

(二)经纪类券商如何进行业务流程再造业务流程再造是面向增强企业核心竞争力为目标的再造,其根本思路在于,通过对流程中的非增值环节进行清除(clear)、简化(simply)、整合(integrate)、自动化(automate),提高流程效率,使流程更加合理和容易操作。

所以,笔者认为流程再造就是建立一个统一的交易平台,实行集中交易模式。

它的核心是:交易清算集中和总部管理集中。新流程如图1:

集中交易模式使企业发生了三方面的变化:

(1)职能内变化:功能由分散到集中。比如财务部门的资金清算由以前各营业部单独清算之后再提交总部清算变成到总部一次清算;

(2)职能间变化:信息由独立到共享。

如市场部可以根据数据库中的客户资料明确目标市场和重点客户;研发部可以根据客户的投资行为曲线做出相应的投资咨询;(3)组织间变化:方便实现同外界的无缝接口。比如网上交易,银证通等。集中交易模式可以为企业提供技术支持,管理支持和学习支持。

它作为重要的互补资产与券商现有能力单元交互作用加速了企业核心竞争力的形成,并表现在同客户之间互相锁定和使竞争对手在模仿过程的学习中面临成本约束和不确定性的风险,同时能够对券商的核心竞争力产生“溢出效应”。

三、业务流程再造应注意的问题

(一)业务流程再造应强调从思想再造开始。

思想再造的目的是建立

紧密围绕企业经营目标的企业文化,使员工明了公司的发展方向及其策略并且配合公司完成这个再造的过程。

由于组织对原有的管理制度和管理模式有一种组织惯性,对变革的东西在不同程度上有所抵制,所以在实施集中交易模式之前,决策领导层应向下面的员工阐述目前经纪类业务面临的机遇和挑战,告诉员工公司的发展战略是什么,目标是什么,怎么样达到,资源的配备情况如何,怎样才能使公司度过难关实现发展等等。

只有这样,员工对下一步的人员调整和业务调整才有心理准备,才能减轻人员流动给公司流程再造带来的压力。

另外,员工的主动参与是新流程正常运行的保障。只有解决了员工思想上的问题,才能够使新流程彰显其优势。

(二)应根据公司的实际情况决定集中交易模式的规模和投入。

集中交易模式是个平台功能,台子太小容纳不下发展的新业务,台子太大无疑是对公司资源的浪费。

所以,对整个市场的容量调查,客户的经济特征和行为特征的把握,竞争对手的情况调查等等都是非常必须的。

公司应经过审慎考虑之后作出决断。

(三)必须建立一套严格有效的内控制度保证业务流程再造的成功。集中交易模式使交易集中、管理集中、风险相应集中。有效的内控制度可以杜绝和降低风险,但是抛开制度之外,公司还应着重培养和加强对风险的处理能力。

业务流程再造不是公司所要的最终结果,公司是要借助业务流程再造发展企业,所以,它是动态的,方法、模式、思想随时根据环境的变化而变化;它是系统的,割裂的只改革一个部分不可能成功;它是开放的,在再造过程中还必须借鉴更新的东西。所以,企业通过业务流程再造不仅仅是借助先进的技术手段实现流程的优化,更重要的是对改造后的流程实现高效的管理,只有这样,业务流程再造才真正达到其目的。

参考文献:

〔1〕徐菲.要重视培育企业核心竞争力〔J〕.经济师,2000,(4).

〔2〕MichaelHammer&JamesChampy,ReengineeringtheCorporation,1993.

〔3〕HenryJ.BusinessProcessingReengineering,1995.

〔4〕杨瑞龙,刘刚.企业的异质性假设和企业竞争优势的内生性分析〔J〕.中国工业经济,2002,(1).

〔5〕吴建南,李怀祖.论企业核心竞争能力〔J〕.经济理论与经济管理,1999,(1).