如何正确定义战略

什么是企业战略？它是将长期价值最大化的选择结果。

“什么是战略”这一问题，在管理思想家之间已经引发了数不清的博士论文选题、大量的研究时间以及激烈的争论。这或许正是众多的高管也在研究这个问题的原因。然而，决策者需要的是一个简洁和务实的对策，以使企业获得持续性成功。这可以帮助管理人员在创建、沟通和执行企业战略时有一个通用的定义。

那么如此看来，什么是企业战略？战略有别于愿景、使命、目标、工作要务和计划，它是企业高管为了使长期价值最大化而做出的选择结果，涉及到“目标竞争市场”（where to play）以及“致胜方式”（how to win）。

“目标竞争市场”是结合了客户和服务需求来确定的目标市场。定义目标市场最好是极富弹性的。它可以用许多方法来定义，比如通过目标客户所在的位置（例如，在全球的某个角落或者是某个小镇），目标客户的购买方式（或许是通过特殊的渠道），他们是谁（他们独特的人口统计变量和其他固有特征），他们在什么时间购买（比如在某个特定的场合），他们买什么（例如，是价格导向还是服务导向），以及他们为谁购买（是他们自己、朋友、家人，还是为公司或者客户）。

用不同的方式来定义目标市场可以成为一个很大的优势来源。西南航空公司就是个例子。在公司发展初期，西南航空定义其目标市场包括经常乘坐大巴的旅客，就是那些希望采用最经济和方便的方式从A点到B点的客户。与该行业由航空公司建立一个空运中心以便转运或衔接其它航线的“轴辐路网”标准产生明显对比的是，西南航空这种点到点的、减少出行困难的运作与服务模式帮助它为本想选择大巴出行的顾客提供了一个令人信服的价值主张。与传统航空公司相比，这使西南航空具有了独一无二的发展路线。

或者参考一下劳埃德银行前CEO布莱恩 ・ 皮特曼爵士（Sir Brian Pitman）的例子：他在定义公司目标市场时有一个政策，要求公司目标市场的细分水平比竞争对手要更深一级。例如，劳埃德第一个在英国开拓了“高净值”的 “商街银行”（零售银行）。作为一个单独业务，它具有自己独特的目标客户、独立的价值主张，以及核心能力系统。同样的，它也是英国第一家放弃把大型公司作为目标客户（少数“旗舰”客户例外）的商业银行。布莱恩 ・ 皮特曼爵士的逻辑是，你可以通过比竞争对手更加敏锐地选择目标市场来赢得胜利，这使得劳埃德银行从英国银行业的落后者一跃成为领先者。

在西南航空和劳埃德银行这两个例子中，“目标竞争市场”是使得公司战略长期成功的关键因素。

“致胜方式”阐述了一种价值主张，使公司在目标客户心目中具有独特性，同时致胜方式还包括了在传递这种价值主张的过程中给公司带来核心优势的各种能力。公司必须做出选择，因为在每一个市场都至少有一种致胜方式，但并不是每家公司在任何一个市场都能成功。有好的选择，一个公司才能在它的目标市场取得胜利。目标市场、价值主张和各种能力必须以连贯的方式结合在一起。一个好的战略需要适量的“能力延伸”：基于公司目前拥有的能力，恰如其分地进行改变。

每家公司关于在目标竞争市场以及致胜方式上都面临着无数的选择。通常需要区分看似冲突的目标，比如既保证长期发展又保证短期盈利的需要，选择要追随的路线。当选择互相冲突时，要想最大化长期价值就意味着要选择那些会给公司经济价值带来最大的可持续性增长。事实是，你无法做到，因为你永远无法确定是否有其他较佳选择。 想要“最大化长期价值”就意味着永远不能停止寻求价值的最大化。

强调“最大化长期价值”不同于“最大化股价”或者“最大化股东价值”是有意义的。这些目标典型地代表了目前股东或者顾问的短期利益需求，这与股东的最大利益并不是很一致，尤其是对于长期所有者。另一方面，“最大化长期价值”并不意味着放弃短期目标。经济价值涉及到几个因素：增长与盈利，短期与长期，风险与收益。

所以要定义企业战略的基本方针，只需要回答下面三个问题：一、目标客户是谁？二、对这些目标客户实施的价值主张是什么？三、传递这一价值主张需要具备什么必要的能力？如果对于这三个问题没有清晰和连贯的回答，或许你有令人兴奋的愿景，很有说服力的使命，清晰的目标，以及伴随着诸多行动的野心勃勃的战略计划，但是很遗憾，你并没有战略可言。