新一代核心系统呼唤管理创新

银行核心业务系统是一个高度参数化的应用程序，是银行提升核心竞争能力，增强产品创新能力的重要手段。新核心系统上线为产品创新提供了技术可能，但当体制创新、制度创新和流程创新等管理方面的创新跟不上的时候，技术上的可能并不能转化为现实的生产力。

国内银行为了应对瞬息万变的市场竞争，纷纷引进或改造核心系统，以期从技术上保持自身的竞争力。新核心系统上线为产品创新提供了技术可能，但当体制创新、制度创新和流程创新等管理方面的创新跟不上的时候，技术上的可能并不能转化为现实的生产力。而管理创新需要银行业内部及外部的通力合作，下大力气拓宽管理创新的“瓶颈”约束。

目前，摆在国内银行面前的是全方位、多元化的客户需求，身边是待机而动的国外银行，背后是不准越雷池一步的监管界线，而其内功又没有练到一定层次。在这种情况下，要想突围求生，唯有创新发展。

金融产品创新不是一个独立的过程，它需要与技术创新和管理创新协调配合。技术创新为产品创新提供基础准备，管理创新为加快新产品创新、控制新产品风险、增加新产品利润提供有力保障。

信息化建设依赖体制创新

创新是银行业发展的不竭动力，也是银行业改革与发展的主旋律。实践证明，不排除体制障碍，银行创新往往缺乏动力。

国内银行的体制障碍来自于两个方面：

从外部监管看，传统的合规性监管、消极监管、事后监管，已经严重扼杀了国内银行业的创新与发展空间。目前，金融混业经营已经成为一种势不可挡的国际趋势，国外银行挟百年经验和混业优势与我们的银行展开竞争。在这种大背景下，我国金融业仍在延续从监管到经营的分业架构。在分业监管的框架下，银行即使有创新意图，也要经过监管机构的多重审批，才能开始试点。到了创新可以付诸实施的时候，创新的动能已经消耗殆尽。

从银行内部来看，尽管几大商业银行纷纷改制上市，法人治理结构和经营体制有了较大的改善，但由于体制改革是个系统工程，需要假以时日，目前新旧体制交错，效果尚不十分明显。从国内银行的经营方略上，表现的仍然是重存贷款规模扩张，轻质量发展；重产品销售，轻产品研发；重价格大战，轻产品定价等等。银行过于热衷在“大”字方面做文章，而忽视在“强”字上下功夫。从银行战略重点到考核机制上，都没有建立起一套支持科技发展，鼓励业务创新的体制。

国内银行体制创新动能不足，表现在信息化建设上缺乏持之以恒的态度，造成核心系统需求升级与后期开发滞后，很难为核心系统长期、持续、平稳运行提供保障。国内银行一般把引进核心系统看作是阶段性的任务，希望系统上线就可以万事大吉。殊不知，按照信息化建设的客观规律，系统的开发与完善是一个持续不断的过程。国外核心系统在国内实施过程中遇到了难以想象的困难，因此一期上线的只是一些常规业务，上线范围只能收缩为交易驱动账务处理的系统。一些复杂业务及交易驱动支付等功能需要在后续阶段进行完善与开发。

核心系统上线仅仅是银行业务与系统联姻的开始，作为所有业务的处理平台，新核心系统与银行每天的运营息息相关。银行自身必须清醒地认识到，系统既然上去了，就很难再下来。要切实发挥核心系统的总体作用，需要银行建立一套机制，保证资金和人力持续不断地投入到系统需求升级和后续开发之中。

安全运行需要制度创新

制度作为规则或协调框架，其作用是减少交易过程中的摩擦，使交易行为能够顺利实现，进而显著地降低交易成本，提高运营效率。新技术的运用引发了制度创新的要求。

引进核心系统改变了交易行为以及交易间的关系，必然要求银行内部管理制度做出相应调整。业务方面以会计核算的一个细节为例，核心系统上线后，国内会计制度中必不可少的会计凭证没有了，大量的手工制单、复核不复存在，取而代之的是交易凭证和交易流水。这时就需要制度创新紧紧跟进，从制度上对交易凭证的格式、内容、装订、保存加以规范。技术方面以网络安全为例，核心系统是一个设备、数据集中的系统，分行不需要单独配置服务器，但对网络和硬件平台的要求更高了。核心系统在技术上方便快捷的同时，对安全管理提出了更高的要求，需要银行及时修订安全制度，制订重大突发事件的预案。

核心系统涉及面广，诸如此类的变化需要对银行现行制度进行全面的梳理和创新。同时，新旧系统转换过程中总会或多或少地产生某些制度真空，如果这种制度真空不能迅速地填补，也会潜伏隐患或产生损失。从国内银行引进核心系统的情况来看，银行虽然认识到制度创新的重要性，但在推动制度创新的过程中却表现出能力不足。

一是对系统了解有限，很难从管理层面进行制度创新的统筹规划。出于保密和再销售等多方面的考虑，国外产品供应商向国内银行介绍系统时，大都限于操作层面，很少花精力去介绍系统的总体架构。国内银行参与项目建设的骨干往往要靠长期的探索和尝试，去理解系统背后的业务模型和参数关系。制度既是预设规则，也是经验总结。由于缺乏对系统业务规则的全面深入理解，且没有任何经验，国内银行很难从全局角度和管理高度对核心系统上线后的制度创新进行统筹规划。制度创新缺乏整体考虑，制度之间层次混乱，往往是疲于应付，头痛医头，脚痛医脚。

二是由于缺乏组织保障，在核心系统相关制度建设方面很难进行经验积累和培训转移。银行核心竞争能力不是体现在系统上面，而是体现在系统背后的业务模型和产品创新能力方面。如果仅停留在引进系统用于操作的表层，不注意系统知识的总结和积累，就很难在制度创新和提升内部管理方面发挥作用。核心系统上线，减少了后台简单操作的工作量，但对于业务进入系统操作之前的产品流程管理和系统参数配置要求更高、难度更大了。过去银行在会计制度管理方面，主要基于业务方式进行科目设置和增减。核心系统上线后，就要综合考虑会计参数与其他业务参数的关系，将会计科目设置与客户、产品、利润等参数统筹考虑。由于核心系统的复杂性，了解和掌握核心系统的业务架构和参数关系不是一件容易的事情。作为日常运营须臾不离的技术平台，国内银行要从战略高度建立一支稳定的专家队伍，有计划地进行核心系统知识的积累和转移，提高制度创新的能力。

三是核心业务系统的风险控制和管理功能得不到应有的重视和及时开发，风险制度缺失。国外核心系统一般有专门的风险限额在线控制模块。核心系统的主要特点是交易直通式处理，这既是它的优点，也是它的潜在风险点。因此，一般会有一至两个风险限额的控制模块，对交易分层进行在线限额检查。但国内银行在购置或实施核心系统时，往往忽视这一功能的开发与运用。有些银行宁愿在一些风险管理和风险分析模块上下大力气，却忽视了这样一个基本道理。风险方面的管理分析系统基本上用于事前预测和事后分析，虽然容易引起银行高层的重视，但它毕竟是一种分析。如果不能把这些统计分析结论通过制度的方式固定下来，具体应用到检查和控制每一笔具体交易上，其作用是非常有限的。

功能实现要求流程创新

近两年来，流程银行的提法日渐流行，流程创新的重要意义逐渐得到广泛的重视与认同。这是因为产品创新很容易被模仿，而流程创新是固化在企业内部的架构和程序，竞争优势更稳固、持久。当一个行业进入成熟期后，市场需求日益饱和，产品差异减弱，竞争升级，不可避免会导致利润率的下降。此时，产品创新的重要性逐渐让位于流程创新。信息化建设不是简单的安装和启用新系统，更重要的是通过信息化的引领与带动，更新管理理念，规范管理制度，把合理的流程尽快固化到日常生产中去，形成正式指导各个环节的操作手册。

在银行业大多数同仁的眼里，核心系统代表的是一套解决方案、应用软件以及技术手段。但透过系统的表象不难看出，核心系统承载的是处理银行所有业务的理念、方法和流程。新系统的引进和上线，无疑带入了新系统中的管理思路和业务流程，客观上要求银行迅速进行流程创新。如果“穿新鞋，走老路”，套着旧流程操作新系统，不仅不会体现新系统的优势，反而会降低效率。

在此情况下，银行操作模式需要转型。随着科技集中推进，应用和数据的集中为业务集别是中后台业务集中提供了可供使用的平台。银行如何减少一线人员的压力，把一线人员从大量事务性的操作中解脱出来，把大量事务性操作集中，再分解成相对单一的业务工序，分工序进行大规模“流水线”作业，将是优化内部资源、提高全员生产率的一个重要环节。

通过扫描技术、影像存储技术和工作流技术，为银行中后台业务提供一个可集中处理异地业务的处理中心，将有利于银行业务处理的前后台分离，从而大幅度提高生产率，并为风险管理类、稽核类业务提供集中管理、集中审核和事后监督的业务处理平台。业务处理中心的建设无疑会极大地改变现有银行业务处理流程，其艰巨程度可想而知。同样，除需建立一套运作流畅、实用高效的技术平台之外，搭建一套全新的行之有效的业务流程和组织架构将是业务处理中心成功的关键所在。两者互为条件，互成因果。

国内信息化建设项目只有20%左右的成功率。项目失败的很大一部分原因归结于流程再造进行不下去，这也是国内几家银行核心系统项目遇到的最大难题。银行引进核心系统项目的初衷，是试图通过国外先进的基础信息平台带动和提升银行内部管理水平，改变传统的管理方式和操作流程。但项目实施过程中，一旦触及银行管理文化的深层内核，系统优势就受到现行制度流程的极大挑战，项目风险不期而至。

整体引进国外核心系统，国内银行在业务流程变化方面动作迟缓，效能不足。

业务前台的审批流程没有充分简化。审批流程是最具中国特色的部分，也是系统改动工作量较大的部分。审批流程本地化基本按国内银行现行流程设计，但由手工审批转向电子审批过程中，原有手工审批的繁琐弊端更加突出。

前后台界限没有及时更新。旧系统下，会计核算只是交易结束后的独立记账行为。以资金交易为例，前台除了交易之外，实质上还承担了交易的维护、到期资金收付以及利息计算等后台工作。由于缺乏有效的系统支持，后台范围很小，只负责按照前台指令进行资金清算及账务核算。按照核心系统的流程，前成一笔交易后（如果直通的话，信息自动传到核心系统中；如果没有直通，后台要负责二次录入），后台要负责维护其生命周期内的后续交易事项，系统自动发起到期交易以及利息收付，交易经后台确认后自动生成会计分录。系统内在的前后台界限虽然清楚，但银行内部的调整远比系统难得多。

后台的业务重点没有及时调整。过去后台的应用系统主要是会计核算系统和本外币支付系统，业务重头是账务核算与支付清算，报表经过层层汇总也是不小的工作量。核心系统是以交易为中心的交易处理系统，系统维护产品生命周期内的交易事项和相关信息，由交易驱动会计核算与支付清算，并自动生成总分行报表。因此，后台业务重点将集中到交易处理上来，会计核算与支付清算可以看作交易的副产品。按照核心系统的内在关系，本着有利于风险防范的原则，后台业务应该按交易驱动、非交易驱动、支付清算以及账务核对四条线进行流程梳理。但国内银行由于体制所限，系统上线后后台的调整工作进展缓慢。

银行内部没有独立的产品流程管理部门。信息化的前提是标准化和规范化，操作处理过程的标准化和强有力的操作控制过程是国际主流银行的最佳实践经验，也是影响国内银行成功运营国际核心系统的主要因素。核心系统的运用，暴露出我国银行业务操作缺乏标准化、规范化管理的问题。

由于产品不标准，业务不规范，再加上部门间的协调效率，复杂业务、特殊业务如何进入系统操作成为流程运转中的“瓶颈”约束。解决办法是需要明确一个“”部门，负责规范产品标准和业务流程，管理和配置核心系统业务参数，解决“业务如何操作”的问题。银行的“”部门类似保险公司的精算师，需要懂系统、懂业务、熟悉产品、熟悉会计处理的复合人才。“部门”通过产品分类和流程梳理，将业务管理政策细化到每一笔交易中，并将其“翻译”成可以在系统上分步操作的标准流程。当银行决定后台操作外包时，将是控制操作风险的关键部门。部门应是一个独立部门，在前、后台间起到标准化操作流程和加强操作控制的作用。虽然独立的是核心系统平稳运行的前提，但由于银行内部没有明确统一承担相应职责的部门，因此出现交易录入系统前需要大量无规则的协调沟通工作，录入后容易发生错误的情况。

在流程创新方面，有些银行的经验值得借鉴。有的银行在启动新一代核心系统工程之初，就将项目定位为“不单纯是技术层面的提升，更重要的是促进业务流程的再造”。围绕着新系统的实施，建立了“以客户为中心”的服务管理体系框架，具有灵活先进的产品定制管理机制，拥有统一的业务处理模型，实现了包括数据标准统一、账务核算统一、处理流程统一、业务控制统一、资金运用统一在内的“五个统一”，拥有快速高效的业务处理流程，构建了全新的核心应用体系，由此推动业务发展走上了快车道。

流程创新是个动态过程，不可能一蹴而就。信息技术的创新为流程创新提供了平台和基础，流程创新经过一段磨合运行后，又对技术创新提出了新要求。只有这样，才能实现技术和业务的共同进步。

（作者单位：国家开发银行）