浅析资质测评在企业高管人员选拔培养中的运用

[摘 要]传统测评仅能判断被测试者是否符合岗位任职要求,却无法有效判断被测试者是否具备取得高工作绩效的个人特征。本文以实例分析和效果评价说明以资质模型为基础,通过建立管理岗位资质评价体系来测评选拔高级管理人员的可行性。重点介绍建立资质模型的难点、方法、流程。

[关键词]资质测评 高管人员

一、导言

21世纪是一个挑战管理的世纪,如何选拔具有高绩效创造力的优秀管理人才,提升企业竞争力已经成为企业人力资源管理和开发的主要目标。本文拟以一家地处福建,涉足纺织、石化和房地产三大领域的大型综合性台资企业集团为例说明以资质模型为核心的高层管理人员测评选拔体系的可行性及操作方法。该集团极为重视高管人员的储备培养,将资质模型引入公司人力资源管理体系中,结合公司属性建立了一套高级管理人员资质评价体系,作为公司选人、育人、用人和留人的标准。

二、高层管理人员资质测评体系的构建

高层管理人员测评体系是运用资质模型、从企业战略发展的需要出发,以强化竞争力、提高企业实际绩效为目标的一种人力资源管理和开发的思维模式、工作方法和操作流程。该集团为整合资源、应对日益加速的行业革新所带来的变革,实现企业的永续经营,实施了一套以资质测评为中心的高层管理人员储备计划,以建立有效的高层管理人员储备通道,加快建立公司高层领导的培育模式,确保于期望时间内将候选人成功培养成为具有接任目标职位能力的领导人。该集团实施的高管人员资质测评体系主要由两部分构成:一是根据公司所处行业的属性及拟聘职位的要求建立岗位资质模型;二是规划利用资质模型选拔优秀高管人员的流程。

1. 岗位资质评价体系的构建

建立岗位资质模型的关键是明确公司拟聘岗位所需的各种资质。在实际工作中,表现优秀的管理者与表现一般的管理者的个人特征及资质是有明显差别的,优秀的高管人员共同具有的且可以客观衡量的个人特征及资质应成为公司岗位资质模型的核心资质。高管岗位所需资质象座“冰山”,它由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分,和水面以下的“态度、个性、内驱力”等情感智力部分构成的。知识技能明显、突出并且容易衡量。但真正决定一个管理者能否成功的,是隐藏在水面以下的因素,它们难以捕捉,不易测量,需要一定的方法挖掘这些因素,科学界定管理岗位所需的资质。

该集团拟聘集团内各公司的副总经理(含)以上7个职位共11名储备人选,资质评价分两方面进行:一是为确定目标职位的储备人选而构建的选才标准及测评方法;二是为引导人选达到公司预期目标而制定的储备人选发展计划的效果测评体系。

首先,依目标职位的选才标准在集团内实行人力盘点,并由猎头公司依目标职位的选才标准推荐人选。该标准(见表一)包括基本条件、成为战略性领导者或高管人员的动机、实践公司价值观的表率、远景领导能力和战略思考能力,知识技能方面占20%,情感智力部分占80%。其中的难点是收集和分析能测定情感智力方面各项资质的数据,该集团运用了识别资质的各种办法和工具(问卷调查、行为结构面试、情景模拟、评价中心、专题评议小组等方法)并对各个资质进行定义和确定等级标准;要求每一部分均需提供该候选人的相关典型行为或事例,并按照超群、良好、正常、较差和差五个等级打分,按照综合成绩显示评价结果。

表1 选才标准(副总含以上职位)

注:得分标准:5分为远远高于基本指标标准或在公司同职级人员中表现超群。

4分为符合提名指标规定的标准或在公司同职级人员中表现良好。

3分为大部分符合提名指标规定的标准或在公司同职级人员中表现平平。

2分为仅有少部分符合提名指标规定或在公司同职级人员中表现不佳。

1分为不符合提名指标规定或在公司同职级人员中表现差。

其次,为将储备人选在期望时间内培育成具有目标职位能力的人,公司采取工作任务分配为主、指导人帮助和培训为辅的发展方法。分配工作任务重点观察和评估储备人选在发展过程中所呈现出的能力和绩效,指导人重点观察和评估储备人选在发展过程中的心理素质和行为胜任能力。培训课程为个性化设计,重点为提高储备人选的能力弱项,弥补与目标职位须具备能力的差距。期满由评估委员会在对储备人选的个人发展回顾表、单向评估表和360度问卷调查表的结果统计作比较的基础上,对储备人选的发展过程据目标职位所必备的资质做综合评估(见表二)。为实现资质评估所需信息和数据的精确性,公司在评估体系设计时重点做两方面工作:一是将360度问卷调查表分客观题和描述题两部分,特别是在描述部分,详细解读评估要素的基础上让评价人写下任何愿意和被评估人一起分享的意见,并根据评价人的了解和观察给予合适分数并文字描述,并考虑在分数和文字部分都能准确反映该人选表现。二是储备人选的指导人对其发展活动的单向评估的准确性与指导人的知识、经验、判断力密切相关。因此,储备人选的指导人为外部专家、集团总裁或其委托人、集团总裁办资深人员,效果比较好。

2. 利用资质模型选拔优秀高管人员的流程

利用已构建的管理岗位资质模型,企业通过设计合理的选拔流程和由资深人员参与的评选委员会,可以测评出应聘者的资质水平。其流程为:

1、选出储备人选

(1)由集团总裁、各公司总经理组成甄选委员会。

(2)甄选委员会负责制定目标职位的选才标准。

(3)甄选委员会对集团内外符合目标职位的优秀人选进行测评;

(4)依测评结果甄选出目标职位的储备人选。

2. 依据甄选结果制定储备人选发展计划

(1)确定储备人选在组织架构中的位置。工作依集团公司对人选的预期目标设置;

(2)制定储备人选的发展方法。采取工作任务分配为主、指导人帮助和培训为辅的发展方法。

3. 对储备人选进行综合评估

(1)设立评估委员会

由公司人力资源顾问、董事、总裁和副总裁组成评估委员会,另设立执行秘书一名,负责委员会资料准备、收集、会议记录及相关事项推行。

(2)建立评估类型及方法

对储备人选发展活动的评估分阶段进行。每季度由储备人选进行个人发展回顾,指导人对其发展活动进行单向评估;每半年的多向评估。评估结果由评估人直接交评估委员会执行秘书,评估委员会、人选的指导人就评估结果进行充分沟通后,将评估结果反馈至储备人选,同时与人选讨论制定改进计划及下一阶段的发展计划。

(3)评估后安排

发展过程中表现优秀的储备人选,按计划继任目标职位或作更高目标职位的储备人选;发展过程中表现不佳的储备人选,经评估委员会审核后,中(终)止对其的发展计划、淘汰或调到低一职级的职位上试用。

三、效果评价

本计划共选拔11名储备人选,通过实施发展计划,半年评估时淘汰1名,主要是综合分析能力、统筹协调能力较差,难以适应公司经营范围广、产业链条日益完善、需要快速适应国际市场变化的要求。一年评估时淘汰1名,主要是适应企业文化、迅速转化自身角色的能力弱。其余9名储备人选留任,其中2人作更高目标职位的储备人选。

经过资质评价选择的9名人选与公司以前按照过往业绩、能力、工作经验、学历及相关知识选拔的管理人员相比明显有以下几点优势:一是融入能力强,能迅速适应台资企业文化。二是工作上手快,适应期短。三是有全局观,协调能力好。四是领导能力强,懂得尊重他人的尊严和价值,即使在压力下也能保持对他人的积极期望。五是更加公平、公正,员工认同感强,通过内部调查发现,员工对此次选拔人选的认同感达到90%以上。

参考文献:

[1] 以资质为核心的管理人才的测评与选拔[J].现代商业.2009(26). 81―82

[2] 张莲芳:企业管理人才培养选拔机制浅议[J].湖南财经高等专科学校学报. 2009.(4) .133-134