企业如何评价自己

1个企业处在学习型组织的甚么阶段,可以依据下面几种状态做出简单的判断。如果企业在人力资源部设置了员工培训职能(1个部门或者至少1个人),并树立了包含外部资源在内的相对于固定的师资队伍,每一年都详细的员工培训课程表,并按时举行针对于各级管理人员以及1线员工的培训流动,企业给各职能部门都预留了专门进行员工培训的资金,构成了1个比较健全的培训体系,这时候候企业基本上处于学习型组织的第1阶段。

如果企业在第1阶段的基础上,树立了企业商学院或者相似的机构,能把各种资源有效地整合在1起,构成了1个更系统、更完全的培训体系,同时针对于不同层次的员工开设短时间培训以及长时间培训课程;除了此以外,不但对于自己的员工进行系统的培训,还把整个企业“生态系统”中的合作火伴纳入培训体系(如经销商、供应商、大客户等),以提高整个“生态系统”的质量,同时企业内会自发地组织起来良多学习小组、读书会、各种论坛、俱乐部等非正式组织,时常地交换学习经验,相互匡助,这时候候企业基本上处于学习型组织的第2阶段。

如果1个企业把学习型组织晋升到企业战略的高度来对于待,就会着手树立知识管理系统,并在最高决策层设置首席知识官(CKO)这样的角色,配合企业的整体发展战略以及人力资源计划,整合企业内外的资源,把企业内的隐形知识,特别是那些不容易量化、不容易传布的,由个人经验总结升华而来的知识以及技巧挖掘出来,从各职能部门最优秀的员工那里系统性地搜集相干知识,然后拜托专人收拾成可以复制的、供别人使用的知识,并对于各种知识进行分类存档。

固然,知识管理最首要的目标就是系统性地分享知识,使大家很利便地获取知识,并且可以踩着伟人的肩膀往上爬,不需要每一个人都从头开始去探索,去交学费。当年我在中国惠普公司担任首席知识官时,曾经经进行了良多知识管理方面的探索以及尝试,也总结出来了1些经验。咱们当初为知识管理制定了3个主旨:提高组织智商,减少重复劳动,防止组织失忆。直到今天我仍然认为这些主旨对于指点企业如何树立学习型组织有无比大的鉴戒意义。