人保个人事迹材料

时间:2022-10-07 10:38:38

人保个人事迹材料

中国人寿保险股份有限公司**省**县支公司现有员工812名(包括股改后保留下来的原国寿职工9名,营销员803名)。几年来,支公司以振兴国寿事业为已任,从自觉创建学习型团队入手,坚持以人为本,开拓进取,创新工作。2005年被评为集团公司“先进基层党组织”和“创建学习型组织先进单位”,主要经济指标连续五年在**省国寿系统县(区)支公司中排名第一,成为中国人寿系统“西有甘肃酒泉,北有****”的先进典型。

一、打破身份界线形成团队优势

创建学习型组织,首先要以人为本,抓好队伍建设。在激烈的市场竞争中,作为国有寿险企业的一个基层公司,要生存,要发展,就必须打破传统的用人机制,打破身份界线,着眼事业发展的大局,树立能者上、平者让、庸者下的用人理念,不拘一格用人才,让一批有管理团队能力的员工脱颖而出,充分发挥其潜能,给他们搭建施展才华的舞台。

**全县有19个乡(镇)、225个行政村,总户数12.38万户,总人口45万人。其中,农村人口占86.5%,2005年GDP34亿元。从1999年至2002年,连续四年遭遇旱灾,大部分农作物绝收,县财政收入最少时仅为4000万元,农民人均收入不足千元,是辽西北贫困县之一。面对这一情况,要抓好营销队伍建设,大力发展个人寿险业务,就要比别的地区多付出,多动脑,走出一条自己的路。公司股份制改革前,由于历史形成的计划体制和用工制度,员工被分为正式工、临时工,工资福利和各种待遇差别很大,营销员地位低,没有归属感。2002年,党支部、经理室根据省、市公司关于股份制改造工作的具体部署,实现直、营销并轨,建立了团队营销一体化的销售体制,打破了身份界限,强化了全体员工的团队意识,形成了更强的团队竞争优势。

二、人本主义关怀夯实团队基础

奉献是一种精神,是一种对内涵价值的美好追求,也是团队凝聚力的基础。奉献看似付出,其实奉献也是双向辩证的。经理室一班人视营销人员为兄弟姐妹,营销人员把支公司当成温磬的家,公司上下兴起了助人为乐、爱司如家、无私奉献的新风尚。

几年来,经理室成员坚持每天早晨七点站在公司门口迎接营销人员上班,大家一踏进公司大门,领导一句“早晨好”诚恳热情的问候,温暖了心田,大家都从每天的“迎来送往”中受到激励和鼓舞。连续4个春节,经理室主要成员都坚持在大年初一到营销人员家里拜年,每个春节都走访60户以上,嘘寒问暖,送去公司的祝福和问候,同时,征求大家对公司发展和营销工作的意见和建议。营销人员展业奔波,中午来不及回家吃饭,经理室在公司开办了食堂,全年的各种培训都为营销人员免费提供午餐。营销职场面积紧张,经理室把35平米的办公室腾出一半(一个房间)做休息室,让大家歇歇脚,喘口气。细心的举动,显示出浓浓的情意。

营销人员面对的不仅是市场的压力,还有亲属邻里形成的环境氛围,亲人的支持和鼓励至关重要。为让大家感到这份工作既光荣又赚钱,经理室和工会连续三年召开圣诞节晚会,组织联欢活动,营造欢乐喜庆的氛围。不仅让营销人员参加,还把他们的家属请来一起联欢,场面非常热闹。家人的认同和鼎力帮助,使支公司的亲和力更增强了,营销人员的干劲更足了。“良禽择木而栖”,“桃李不言,下自成蹊”。真情投入,使公司形成了浓郁的人情味和亲和力,不少人拒绝了外单位的高薪聘请,甘心为寿险事业奉献终生。营销人员归宿感的进一步增强,使公司这支团队的基础更加夯实。

三、让队伍更出色使公司更卓越

**公司为营销人员的个人成长做出完美的规划,让大家的价值在企业的不断发展中得到实现;大家以公司为家,把公司作为施展个人才华、实现理想的大舞台,实现企业和个人和谐相处、相互成就和共同发展。

公司坚持人才发展战略,千方百计地建立一支政治强、作风硬、业务精、素质高的营销人员队伍。一是加强服务网络建设。按照“市场有需求、管理跟得上、经营有效益”的标准,完善销售服务网络布局;二是建立一支高水平的专业化师资队伍。组建了专业的组训队伍,讲师和组训人员达到11名;三是强化学历教育。在全省公司系统组建了第一个面向营销员的高等学历教育班,首批有59名营销人员通过国家标准规定的本、专科成人高考入学考试,开始了为期三至四年的学历教育,从根本上改变营销人员队伍的知识结构;四是增强保险职业吸引力。把提高营销人员收入,作为留人、用人和发展营销团队的切入点,千方百计提高营销人员收入。在**这个并不富裕的县城里,花200元就可以雇个临时工,而支公司的营销人员平均每月佣金能达到1136元,几乎比**县企、事单位的科(局)级干部挣得都多。较高的收入稳定了营销人员队伍,使营销人员的脱落率仅为20%。目前,在**县,国寿营销人员这一职业已经成为令人羡慕、令人尊重的职业。

教育培训是提升队伍素质和个人价值的最佳途径。只有加强培训不断获得新的知识,队伍的素质、专业水平才能得到提高,队伍的整体知识结构才能优化更新,公司的综合竞争力才能进一步提高。为此,公司在教育培训上投入了大量的人力物力,组建了自己的培训中心,形成了新人培训、初级培训和主管培训体系,还从优秀的业务员和主管中选拔组训讲师,派他们出去学习深造。开好晨会也是提升队伍素质的最佳途径之一,是业务推动的前沿阵地,更是凝聚团队的催化剂。公司城内分部职场活动一年365天,只有每年的正月初一至初七不开晨会,公司经理室成员和分部经理以上的人员天天早会到场讲话,交流信息,向大家传授展业的方法,把朴实的语言说到营销人员的心坎里去。除了培训专业知识和展业技巧以外,还十分注重对营销人员的思想品德教育,增强对营销人员人生观、价值观和构建和谐社会方面的培训,并根据业务发展情况,每周或每个月确定一个例会主题,用典型引路、群体激励、专题演讲等不同方式开展活动,保证了营销人员队伍始终处于积极向上的状态,有效控制违规违纪案件的发生。

四、领导率先垂范公司正气盎然

俗话说“火车跑的快,全靠车头带”。一个团队发展的快与慢,关键在领导。县区支公司经理室,其实就是一个排头兵,只有在做业务上当好排头兵,营销人员才能信服。公司经理丁大明和副经理庞亚苏坚持做业务,亲自经营客户。在公司的业绩栏中、在全省营销人员业绩大排榜中,他们二人总是名列榜首。他们这么做不仅了解市场,还可以体查营销人员的疾苦,和他们同呼吸共命运。遇到难以说服的客户,营销人员找经理室帮忙,经理室成员每次都能陪访,使营销人员都能满载而归。无形之中,一个专业精通、公关能力强的团队经理形象在营销员心目中树立起来了。

几年来,经理室成员从工作实践中深刻地体会到,作为一个县支公司的领导班子,要创建学习型的团队,就要当好“四兵”,一是当好“士兵”,就是要身先士卒,身体力行;二是当好“勤务兵”,就是要为营销人员搞好服务和保障工作;三是当好“通信兵”,就是要不断沟通了解和掌握市场信息、团队信息、同业竞争信息;四是当好“执法兵”,就是要检查、督导、纪律严明。而作为经理室的一班之长,丁大明每天坚持学习2至3个小时,共记笔记20多本。经理室成员都有一种忧患意识,因为要给别人一碗水,自己就要有一桶水。领导的行动就是无声的命令,领导率先垂范,公司才会上下一心,共谋发展;领导身体力行,扎实苦干,公司才会正气盎然,一心一意干事业。

正因为打造了一支具有核心竞争力的团队,公司才取得了超凡的业绩:2004年实现保费收入4872万元,首年期交保费达到1331万元,意外险保费400多万元;2005年保费收入6401万元,是2000年的10倍,首年期交保费达到1682万元,意外险保费416万元;2006年实现总保费8010万元,其中新单期交保费突破2000万元,10年期以上的保费收入1297万元,占新单期缴业务比例的77.11%。首年期缴、10年期缴和风险型保费等三项总公司的考核指标,在**省以及中国人寿全国系统县级支公司排行榜中名列前茅。

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