设计咨询公司绩效管理和评估改革研究

【摘要】我们生活在一个快速发展的时代，没有一个组织或者制度可以全面到能够拥有解决其面临问题的所有技巧。面对变化的外界环境，企业需要持续的变革才能走向成功。员工绩效考核是公司人力资源管理的重要环节，是对员工进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段。为了更好地保持公司在项目市场上承接项目及人力市场上聘用员工的竞争力、激发员工的工作积极性、减少人才流失率，结合中国当地同行业的实际情况，推出了以目标为导向、以行为能力模型为基础的绩效管理和评估改革方案。

【关键词】绩效管理 评估 改革研究

一、意义作用

（1）以目标为导向，激发员工的积极创造性，提高员工的凝聚力和满足感。

（2）帮助员工发现自身优势和需要改进之处，为员工的自我提高和职业生涯规划提供指导和参照。

（3）及时发现组织中可改善因素并调整，加强公司的运营系统建设，打造公司核心竞争力。

二、考核原则

（1）以目标成果为导向，以行为/能力模型为基础，以事实为依据，最大限度避免凭空洞的印象下结论，确保结果公平公正。

（2）着眼全局，整体评估，立足员工整个绩效考核期的绩效情况，避免集中在近期或某个孤立事件中）。

（3）独立考核能力模型中的每个因素，任一因素的考核结果不得影响其他因素的考核。

（4）绩效结果应及时向被考核者反馈，并提供支持和指导。

三、组织分工

（1）员工绩效考核工作由公司绩效考核委员会统一领导，公司人力资源部归口管理，具体工作由各部门/分公司负责实施。

（2）考核人原则上是最熟悉被考核员工的经理或主管，通常是直属上级；如参加了大型项目，项目主管应同时参与评估。

四、考核流程

（1）组织发动。公司颁布员工通函，对本年度（半年度）员工绩效考核进行安排；各部门/分公司负责人按照通函要求召集本部门/分公司全体员工进行宣传和动员。

（2）员工自评。被考核人进行自我审核，填写评估表格，交考核人做准备。

被考核人需做好如下工作：

参考上期评估表格，回顾既定的个人工作目标/衡量标准/完成程度；回顾考核期间工作中的个人行为表现；给自己工作成果和行为评分，做得好的/做得不够好的/如何改进和学习提高，供考核人参考；思考下一阶段目标以及所需支持和资源。

（3）面谈准备。考核人进行相应准备，并与被考核人约定面谈时间。考核人需做好如下工作：参考上期评估表格，回顾员工上期目标完成状况和工作表现；对照既定目标及标准审核员工个人评估结果；进一步收集有关绩效的数据和信息；给员工的成果和行为/能力评分；给下一阶段的工作设定目标；提前3天通知员工做好准备。

（4）面谈评分。召开一对一面谈，对各项评估内容和表格的第3项达成一致意见，并填写评估表格，双方签名。签名后的表格原件交人力资源部，考核双方各留复印件作为跟进依据。考核人需做好如下工作：建立和谐信任的气氛；解释面谈的目的、步骤、所需时间；回顾每一项任务、项目的执行情况；分析成功和失败的原因；回顾与企业价值观相关的能力和行为标识；评估个人优势及需要提高改进之处；评估个人发展和提高计划；设定新时期的具体工作目标；讨论所需支持和资源；签字确认。

（5）评分审核。考核委员会审核面谈后的考评结果。

（6）奖金分配。人力资源部与财务部根据“绩效管理与奖金分配方案”，以及委员会审核后的考评结果，共同完成评估结果的跟进工作，并向全体人员通报有关情况。发放的奖金额包括三部分：个人绩效奖金（大约占年薪的30%，通过历年薪酬的调整获得）+部门绩效奖金（参考部门完成公司目标的情况获得）+超额奖金（通过公司超额完成董事会目标的情况获得）。

（7）申诉反馈。被考核人如对考核结果存有异议，可向考核委员会（管理层员工、HR代表及员工代表组成）申诉，并提供有关事实证明，考核委员会将进行核查，并执行保密措施。

五、考核标准

考核采用评分与评语相结合的方式进行：

（一）评分标准

140分。杰出：成果――完全超越了绩效标准；行为/能力――专家水准，自己在考核期内一贯坚持高质量高水准的同时，还带动和影响了其他同事。

120分。很好：成果――部分超出了绩效要求；行为/能力――水平很高，工作绩效是高质量的，并且在考核期一贯如此。

100分。好：成果――达到了工作绩效的既定标准；行为/能力――充分称职，体现出称职的工作水准和可信赖的质量水平。

80分。需要改进：成果――小部分要求没有达到；行为/能力――在某些方面存在缺陷，正在得到指导或能力正在提高。

60分。急需提高：成果――指导下勉强完成大部分工作；行为/能力――能力急需提高，必须采取切实可行的改进行动。

60分以下。不满意：成果――基本要求没有达到， 工作绩效水平不能让人满意；行为/能力――没有表现出与工作相关的称职能力， 必须立即采取切实可行的改进行动。

（二）考核在逐项考核计分后由主管写出评语，评语应包括员工的主要工作成效，总体评价和对员工改进工作绩效的计划，并提出调薪、晋升、降职等建议

六、评分计算

考核每个因素基准分为100分，加权计算后的总分基准分为100分。

考核内容包括成果和行为/能力两个部分，不同级别所占的比重不同，级别越高，对成果的要求也越高。

4-5级人员考核总分=成果分数×80% +行为/能力模型分数平均分×20%

3级人员考核总分=成果分数×60% +行为/能力模型分数平均分×40%

2级人员考核总分=成果分数×50% +行为/能力模型分数平均分×50%

1级人员考核总分=成果分数×40% +行为/能力模型分数平均分×60%

参加了大型项目，项目主管应参与评估，参与程度视该项目占本人考核期内的工作比重（x %）而定。

分数计算公式：直接主管×（1- x %）+项目主管× x % = 当期该项总分。