柳井正用纪律、礼貌和日本个性征服市场

高层管理者的承诺对企业来说也是很重要的。那些不关注日常运作细节的人,不能被称为是真正的管理者。人们常常说细节是一切,一切都显示在细节。所以,高层管理者应当全力关注细节。

优衣库被称为是日本服装品牌的神话,而创始人柳井正,也被公认为是日本最具活力和创新精神的商人之一,近年他已经顺理成章地超越丰田汽车,成为日本的首富。

1984年6月,日本山口县宇部市一个名为Men’s Shop OS、专门销售男性服饰的小公司,在广岛市开设了第一间店面,名为UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE,有趣的是,原本写做UNI-CLO的简称,却在1988年于香港登录法人时,误被填写为UNI-QLO,于是将错就错此名称一直沿用至今。红色方型的色块中间,放着大大的品牌英文名称的白色字体,让人对优衣库的印象深刻,1991年,公司名称正式变更为迅销公司(Fast Retailing)。

原本虽然仅是贩卖成衣的小商店,但是优衣库利用宛如美国风仓库风格的装潢,以及中国自营的优良工厂制作之低单价为特色,逐渐在业界打响名气。1997年,优衣库开始以美国成衣大牌GAP为模仿对象,转变品牌形象,明确地将销售策略定为低单价、高质量。1999年,优衣库一件1900日圆的羊毛衫,甚至创下单款销售850万件的惊人纪录。随后在2000年,优衣库推出51种颜色的羊毛衫,再次创下2600万件的销售纪录。

在日本成功建立了成衣王国后,信心大增的优衣库开始积极向海外拓展,第一个目标市场首选英国,但好景不长,优衣库在日本当地的商品库存量激增,受其影响,英国市场业绩远不如预期所想,首次海外拓展可谓是惨遭失败。中国有句古话,“塞翁失马,焉知祸福”。虽然在英国市场失利,但这却成为优衣库日后发展的分水岭,可以说,没有这场挫败,也许优衣库只能在日本市场成为霸主,而未必能成就如今这番局面。

优衣库的总监胜田幸宏曾经说过:“过去的优衣库只以廉价且高质量、大众化的成衣为品牌核心,然而就在从英国撤军后,优衣库才惊觉,原来今日的服装品牌要永久经营,还必须添加一项重要的元素,那就是‘创意’”。

加入“创意”元素的优衣库,开始强化品牌成为流行指标的意图,不但举办T恤设计大赛,也积极与时装界的各大品牌联名合作,邀请时尚名人代言。重要的是,优衣库的服装款式本身看似简单,实际上却能跟上最新流行趋势,比方当时流行的彩色窄管裤、长版T恤等,充满时尚特性的商品都可以在优衣库货架上轻易找到。

随着创意策略的成功运行,优衣库的伦敦店开始获利,随后优衣库将市场触角再次延伸。2006年,优衣库宣布进军纽约,并请到国际知名室内设计大师片山正通为纽约旗舰店设计操刀,当时的纽约街头随处可见ZARA、TOP SHOP等知名成衣品牌,而优衣库的出现让竞争的氛围更加浓厚。2007年,优衣库将东京原宿店改装为专门销售T恤的专卖店,不但持续与漫画家、插画家、造型师、摄影师跨界合作,店面的装潢以及将T恤放进饮料罐的创意,这些都在当时引发了时尚话题。如今的优衣库,已经与GAP、ZARA、H&M、TOP SHOP等世界级的快时尚品牌齐头并进。

尽管如此,优衣库的营销策略仍然与同类的快时尚品牌存在很大的差异。竞争对手西班牙的Zara对时尚的追求可谓不失时机,但优衣库始终坚持高质量、低价位的产品策略,比如羊毛衫和牛仔裤,一年四季都有产品销路不断,从而可以保证大规模的生产状态。但是,分析家认为,优衣库还远没有实现品牌的国际化。据摩根士丹利东京分析师的分析,优衣库品牌的所属公司日本迅销公司(Fast Retailing),目前的销售额仅是其两个最大竞争对手(印第纺织和瑞典H&M集团)的60%。据预测,优衣库服饰在亚洲区扩大规模将会促进公司的盈利有所提升。

对此,柳井正坦言,优衣库的品牌形象在国外市场要好于日本国内。由于这个原因,2012年3月16日,优衣库在东京最繁华的时尚购物街东京银座上开设了其史上最大一家购物店。在纽约,优衣库也如法炮制,开设了一家大型的店面,为品牌营造更大的声势。正像其他快时尚品牌一样,柳井正也非常重视亚洲地区的市场。今年,他计划在亚洲区开设100家品牌购物店(日本本土除外),随后还将以每年200-300家店铺的数量递增。“以前,优衣库在中国生产,并在日本进行销售,但是现在,我们需要在全球范围内制造和销售我们的产品。”柳井正的目标是。在四年内使优衣库的品牌服饰在海外市场的利润额得到大范围增加。

对于开发中国市场,柳井正认为优衣库具有三大优势。首先,日本在地理上比其他竞争者更加靠近中国,在文化上亦是如此。其次,日本民众的身材和着衣风格也与中国人相似,甚至连季节变化都差不多。优衣库的高科技含量服饰可以解决气候给亚洲人带来的一些问题,比如出汗。第三,在亚洲的时尚圈内,不乏推崇日系服饰的明星名人,从而给品牌带来无形的宣传效应。

高端访谈

Q:要想成为世界上最大的零售商,您可能会尝试让企业实现有机增长或进行收购,您认为什么是正确的合并?

A:“我们希望有机增长,这也是我们企业发展的主要路径。多年来,我们已经考虑了许多公司,一些公司具备相当规模的销售网络。但如果我们收购一个大公司的话,我们必须合并成一个整体。而只有当这家目标公司具有扎实的管理原则,并与我们的企业文化相契合,才有可能使合并成功。若非如此,我们就不得不在合并的过程中改变一切,两个庞大的实体,合并成一个,其中要投入的精力和人力简直是难以想象。我们不得不思考,是否能够完成这一切。

但几乎在所有行业中,我们都可以看到越来越多的整合行动,同样也在服装行业发生着。当机会来临的时候,我们不会拒之门外,一定会好好把握。但是,一定要确保不同企业文化之间的匹配,以及双方的高级管理人员具有类似的视野和观点。也就是说,除非我找到了一个真正的合作伙伴,否则我不会轻易进行整合。

至于那些财务状况不佳或经营不善的公司,我不会因为价格很便宜就进行收购。我只想收购一个领先的公司。但你知道,这进退两难,他们需要具备扎实的管理原则,但这个公司可能不希望按照我们运行的方式来调整一切。