探索水电施工企业作业层建设的新路子

摘要：随着国水电水施工企业经营规模扩大，国际化进程的速度不断加快，金蓝领职工队伍，高素质的技师和高级技师人员的需求量也随之不断增加。近年来，加强蓝领队伍建已经成为各级工会组织建设和教育职能发挥的一个重要抓手。作业层队伍作为企业蓝领的重要组成部分，创新其模式、探索其机制，不断强化其职能，提升执行落实能力，是企业各项战略目标、经营决策的顺利实施的组织保障。

关键词：水电施工队伍建设作业经理制

中图分类号： TV 文献标识码： A

中国水电十一局是世界500强中国电力建设集团旗下的全资子公司，具有国家水利水电工程施工总承包特级资质，是一个以承建传统水利枢纽工程为主，积极拓宽非水电和国际市场的大型国有企业。公司职能划分自上而下由决策层、公司管理层、分局管理层和作业层组成。当前参与项目施工的作业层主要由一线职工、派遣劳务、外协队伍三部分组成，但在工程施工过程中逐步暴露出各种各样的问题，与公司提升整体管控能力，加强成本质量控制，努力建设质量效益型国际公司的目标要求有较大差距。作业层建设的根本问题，就是要建设经济关系清晰的、认同公司企业文化的，与企业共进退、谋发展的“双赢”施工队伍。在推行作业层建设中应重新审视，与当前公司班组建设、四个一流职工队伍建设的思路相结合，打造多种形式的可靠的作业层。笔者以为可以在公司或项目经理部内部推行作业经理制。

一、当前作业层与班组建设的困惑

1、项目施工作业层多依靠外协

当前体制下，公司、分局是两级决策和管理层，项目经理部、综加厂、拌和站、土建队、风水队、浇筑队等班组队则是刚性的作业层，是重大决策、管理制度、进度履约和成本控制的执行和落实者。项目法实施后，项目管理趋向扁平化，项目人员组成结构的变化与职能的细化，使管理重点更多地放在了经营结算和制度管理创新方面。同时由于规模扩大、施工任务的增多，客观上要求我们必须借助和充分利用社会资源。各种外协施工队伍成了工程项目施工的主力军，制约着工程的进度，决定着工程的质量。随之，也导致了公司自有作业层骨干人员培养意识淡化，职工动手能力弱化，而且由年长到年轻越来越弱。

2、班组建设的根基逐步薄弱，构建架子队资源不足。

由于公司多年来不招工或者很少招工，班组作业层人员相对于规模的快速扩张很是不足，缺口越来越大。一方面大中专院校重基础理论类教学忽视了技能教学，加大大中专毕业生在择业应聘时，对蓝领作业层职位无人问津，基本都补充到了管理技术或者行政后勤层面；另一方面一线作业骨干如中队长、班组长的薪酬待遇与上层管理人员、项目班子之间差距很大，造成现有蓝领作业层人员不安心本职工作流动性大，加之蓝领作业人员通过技术提升至高级蓝领之后，上升空间狭窄，大多千方百计、想法设法向白领转移，所以一线作业层人员年龄结构老化。即使我们现在大力提倡构建架子队作业模式，但基础薄弱，资源相对不足的问题十分凸现。五分局中队长班组长平均年龄近46岁，30岁以下大多是近年毕业的大中专毕业生，目前，企业和他们的共同认知不是在一线班组；30——40岁年龄段人员只占17%，存在明显的高技能人才、攻坚作业队断层现象，当然五分局长期的施工作业期间实际执行的就是项目经理负责制下的作业队，整体管控效果不错。但长远看，培养中队长，班组长队伍，提升作业层能力和薪资的任务刻不容缓。

3、劳务公司法律地位不清晰，责任不到位。

近几年来，分局大量采用公司旗下劳务公司提供劳务派遣，意在防范经营管理和施工作业过程中的各类风险和法律纠纷。但运行几年后问题也浮出水面。现状是大部分劳务公司为公司在职职工注册，劳务公司法人与公司之间的雇佣关系造成了法律地位不清晰，经济关系不清晰，责任分担不清晰。从形式上看似乎是转嫁了用工的风险，但实质上各类风险仍然由企业承担，各类事故依然由企业买单。久而久之，培养产生了一大批内部包工头。劳务公司的管理不到位，劳务人员处于双重管理状况，两边都没有归属感，给整体管控带来较大的难度。

4、协作队伍关键时候的管控没有得力办法。

虽然公司各项规章制度三令五申明令严禁，但是在协作队伍管理方面仍然程度不同地存在“以包代管”的现象。而且在确保进度、质量控制、安全防范、成本管理等关键环节中没有得力的制约办法和对策，导致管控工作横向到不了边，纵向到不了底，执行力大打折扣。尤其是，在“大包”或“分包”的管理模式下，生产过程管理容易失控。协作队伍在出现阶段性亏损或工程关键节点时控制和胁迫我们，制约出现严重的不对等，最终使经营效益被侵蚀，企业效益得到损害。

二、尝试推行作业经理制的思考

当前，对于公司来说，充分借助社会资源，规范使用劳务公司和协作队伍，并逐渐强化对社会资源的培育和控制，是企业发展的必由之路。在合同标的超过1亿元的一级项目中可尝试推行作业经理制，增强项目管控力量，管好派遣劳务和协作队伍，逐步走出一条强化管控的新路子。

1、推行作业经理制的主体思想

一级工程项目在过程控制和社会资源方面的管理思路要致力于效益最大化、风险最小化。效益最大化的途径要从成本控制上下功夫，风险最小化的途径要在组织架构上找办法。不论是劳务分包还是工序分包，从制度完善和流程规范上再三推敲，不出现被协作队伍制约的条件。如果不可避免，采取有效监督措施予以控制防范，将风险降到最低。在当前全面加强班组建设的形势下，建立作业经理制度和作业层建设结合起来互相推动是个思路。

2、作业经理制的实行主旨

在标的额较大的项目管理序列中增设作业经理职务。对项目经理部作业层生产直接进行管理。重点是在生产组织中依据施工组织设计，解决资源配置与共享、动力激励与行为约束。这个管理团队与经理部目标一致，但职能有不同的侧重点。对于工期、产值、质量、安全、文明施工及直接成本实施管理。对项目经营结果承担部分责任，实施过程控制是其主要职能。项目部可对作业经理授予相应的权利，比如现场生产作业指挥权，对作业班组长的聘用权，作业区人员的调配权，奖金的分配权，作业区内资源的调配权，职工的嘉奖和处分建议权，对协作队伍及员工的评价权等等。作业经理团队由技术、安全质量、试验、计量人员构成，管控的对象是作业面上的各专业分包、工序分包、劳务分包、架子队及协作队伍作业单元。作业经理层团队成为项目生产过程管理的刚性结构。

3、作业经理制和传统的班组长制的区别

传统的作业中队和班组是以分工为导向而构建的，着重强调的是同类工种和工作性质的相关性，同原来的队、班制度相衔接。如木工班，钢筋工班、吊装班，电子工班、测量队、运行班等，是刚性组织，是以完成上级分配的任务为工作目标，不兼有经营的职能。较大项目分作业区设作业经理，是以进度、质量、安全目标为导向建立的，同项目法施工相匹配，按照任务目标来组织作业区，配备作业经理，全面负责作业区的一切工作，具有一定经营的职能。

班组长与作业经理对比一览表

类别 目标 权利 责任 待遇

班组长制 完成计划安排的生产任务 职权小，仅有生产指挥权 责任小、生产任务目标完成 比工人稍高

作业经理制 结合节点目标，施工进度与工程效益兼顾并重 职权大，既有生产指挥权，还有行政管理权，如任免权、奖金分配权、建议权等 责任大，包括工期履约、质量控制、成本测算、环境保护、安全管控和员工思想教育等。 相当于项目副经理或小项目经理，薪酬介于项目副经理与科队长之间

三、试行作业经理制的可能优势

作业经理制作为施工企业一种新的管理模式，具有班组作业所不具备的突出优势。

1、有效分担责任和权利。作业经理制可以分担项目部经理过于集中的权力、责任和压力，对施工作业的管控力量大大加强。作业经理对作业区全面负责，实际上是一个第二层级分区“项目经理”，对该分区内的所有事项计划统筹管理，可以使项目经理空出更加的时间和精力集中搞好整个项目的上下沟通协调、经营管理，处理好内外事务，项目职能部门可以更加专注于各自的职能。同时由于作业经理的分权，部分承担了项目承包制中项目经理过于集权的弊端，共同来控制作业过程，可以对执行过程中存在的问题及时予以动态反馈和及时纠偏，确保执行落实不走样。与此配合，项目部副经理的职位数可以同比适当减少。

2、有效解决上升通道狭窄问题。作业经理名称富有时代感，容易被现在的年青人接受，同时在执行落实上级决策时拥有一定的权力和较大的自主空间，薪酬待遇介于项目班子成员与各科队长之间，具有一定的职位吸引力。大中专毕业生或技校生通过个人的努力，具备一定的实际工作经验、必备的技能后，可通过技能和综合素质考评作为作业经理的后备人选。之后经过在作业经理职位上的锻炼，不断提高综合管理能力，特别优秀者可以向项目副经理、项目经理方向发展。另外企业可以通过制度规定，要求项目经理提拔之前有一定的作业经理任职时间，避免出现理论与实践的脱节。通过政策导向、薪酬待遇使作业经理成为人人向往的职位，吸引大批优秀人才加入其中，逐步提高作业经理的从业人员素质。

3、有效提高工程利润空间。经过几年的实施和培养，企业有了一批高素质的作业经理之后，由作业经理去自主选择劳务工，并对劳务工进行自主管理，有效收回被“包工头”侵蚀的利润空间，这样就有能力进一步提高劳务工的工资，雇用素质更高的劳务人员。

4、有效减少高技能人才的流失。企业的高速发展、规模的快速扩张为作业经理们才华的施展提供了广阔的舞台，责任、权利和利益的相互对等，可以充分调动基层作业经理的工作热情和积极性，吸纳更多的优秀人才参与其中。与此同时，企业管理层面再辅之以有效的引领和监督，会有效减少人才的显性流失和隐性流失。作业经理职位的设置，在增加员工晋升通道、上升台阶同时，也减小了上升的落差，提高了上升的频度，人才的使用效率提高，员工更容易看到晋升的希望。

综上所述，笔者以为作业经理制是工程施工企业管理模式和生产模式转型过程中一种有效的方式，但在推行的过程中需要企业管理者积极的探索和思考，通过一定的政策导向和制度约束实现由生产指令型向经营管理型模式的转变，不断增强作业团队的全面风险意识和效益意识，提高基层作业团队的执行能力，推动企业国际化进程和各项战略决策目标的实现！