从国美事件看中国民营上市公司治理的问题
时间：2022-10-06 06:04:27
摘 要： 经过了为期数月的激烈交锋，“国美控制权之争”暂时落下帷幕。但中国民营企业在经济转型期的困惑和迷茫并没有因此得到解答。中国民营企业究竟“困”在何方？以国美控制权之争为例，从控制权配置、董事会功能、职业经理人制度和激励机制等方面分析了中国民营上市公司内部治理中存在的问题。
中图分类号：F830.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）18-0077-02
改革开放以来，中国经济领域里一个引人注目的现象就是中国民营经济的迅速崛起，并扮演着越来越重要的角色，中国在加入WTO后，民营上市公司更面临着一个新的发展阶段。近年来，随着中国不断加快现代化企业制度建立的步伐，公司治理作为一种制度安排已经越来越受到社会各界的高度关注，民营上市公司的内部治理结构不断完善。
一、控制权配置不均衡，一股独大的现象严重
这场争夺的起源之一在于陈晓利用国美现有的公司章程和董事会的规则，试图通过增发20%的股份来达到稀释黄光裕手中股权的目的，然而国美的董事会为什么有如此大的权力，归根结底是黄光裕当年任董事局主席时，为了更好的控制整个国美公司，赋予了董事会太大的权力，不料在他入狱后，尤其是在贝恩资本进入董事会之后，黄光裕才发现自己亲手打造了史上权力最大的国美董事会，导致自己对国美失去了绝对控制。2006年5月，当时的黄光裕家族拥有着国美电器75.6%的股权，在股东大会上，他作为对国美有着绝对控制权的最大股东，对国美电器的公司章程做出了修改，授予了国美电器的董事会以下权利：（1）国美电器的董事会可以随时任命董事，而不必考虑股东大会设置的董事人数的限制；（2）国美电器的董事会可以以各种方式增发、回购股份，包括发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份。
根据公司治理的基本法则，股东大会应该是公司的最高权力机构，而董事会则是得到股东大会授权代表其行使权利，从而对公司进行管理。但是通过分析国美的这场争夺发现国美公司的董事会权力是大于股东大会的，黄光裕当初希望通过控制董事会来保持自己对国美的绝对控制权，然而正是这样一个控制权配置失衡的结构，给了以陈晓为首的管理层与大股东抗衡的机会，董事会可以自己任命公司董事，在最大股东不同意的情况下依然可以为公司引进投资者，试图通过增发来稀释大股东手中的股份，董事会成功否决了黄光裕在股东大会上所提出的反对贝恩资本三名董事进入公司董事会的决议，证明了董事会结构再次失衡，在控制权的配置上出现了严重问题。
中国的民营企业，主要是由个人资本累积发展起来的，“一股独大”的现象十分严重，大股东过度控制着公司的经营决策权，权力过度集中会导致制衡机制的失效，随之而来的是失误的决策带给公司的不利影响，加上家族长期以来一股独大，在经营和管理方式上始终无法过渡到科学化的轨道上来。民营上市公司的“一股独大”必然导致其治理结构不彻底，直接结果是某个特定家族对公司经营管理权的绝对控制，假如监管不严格则必然会以家族集团的利益最大化作为公司经营管理的最终价值取向，然而家族式的企业上市后成为公众企业，这种大股东对公司的过度控制必然会损害小股东和其他利益相关者的利益。
二、董事会的功能不完善
公司制的核心是公司治理的结构，而判断公司治理的结构是否完善的关键是看董事会能否充分的发挥其作用，董事会应该以其诚实和能力去全面审视公司的各项战略计划和重大决策，并且能够根据全体股东而非个别群体的利益去监督和管理公司的管理层。但从国内外的现状来看，董事会功能的逐渐弱化却正在成为一个具有普遍性的问题，在中国的民营上市公司中，这一问题也表现得尤为突出。理论上，董事会在公司治理中起着尤为重要的枢纽作用，一方面，它是所有者的人，代表公司所有者的利益；另一方面，它又是企业经理层的委托者，负责对企业的经理层进行监督管理和激励。但在实践中，由于大股东控制或者职业经理人的专权，致使董事会形同虚设，要么为大股东所把持，要么就被经营者所把持，很难做到站在独立的立场上代表全体股东的利益。加上董事会成员的专业水平、素质和精力等方面的限制，董事会的运作并没有起到实质性的作用。
在中国的民营上市公司中，由于大股东所占的股权比例过大，经常会有大股东故意侵犯中小股东利益的现象发生。其中最突出的表现就是由控股大股东、上级主管部门或者投资机构推荐或委派人员担任股份公司的董事，使得董事会往往就成为了大股东或者其他机构投资者等角色在公司董事会中的代言人，董事会只代表其某一方的利益，而没有体现公司全体股东特别是中小股东的利益。国美控制权的争夺中，黄光裕家族一方提名邹晓春、黄燕虹为公司执行董事，贝恩资本一方安排包括董事总经理竺稼在内的三人成为公司非执行董事，都是基于自身利益最大化的考虑。
据调查显示，世界各国公司的董事会并不经常开会，即使是开会也主要是走过场，主要表现为会议的频度低、议程基本上被大股东或经营者所控制、会议的时间短，而且这些会议一般都是对控股股东或经营者提出的方案予以确认，多半只是代表个人和集团的利益。而董事会的成员构成也存在着一些不合理，首先是董事会与管理层的成员重合现象比较严重，其次绝大多数的董事会成员都是清一色的股东董事，这在中国普遍公司股权高度集中的情况下，公司董事会的运作通常容易被关键人或控股股东所控制，而并非以公司集体决策为基础。此外，公司外部独立董事的比例相对较低，董事会成员在素质及专业方面也存在着很多不足。
三、职业经理人制度的缺失
职业经理人最早起源于美国。1841年，因为两列客车的相撞，美国人开始意识到铁路企业的业主没有能力管好这样的现代企业，应该选择具备管理才能的人来担任企业的经营管理者，于是世界上第一个经理人就这样诞生了。随着中国民营企业的不断壮大，上市后成为公众企业，企业要实现持续发展，经营管理要全面升级，就必须引进职业经理人。在公司治理过程中，股东与职业经理人之间是一种典型的委托—关系，职业经理人代表委托人从事经营活动，行使对企业的管理权。
国美控制权之争成为各界津津乐道的经典案例，也让人们开始关注到职业经理人这一特殊的群体。现代股份制企业的发展离不开职业经理人群体的支撑，而就中国的目前的状况而言，相对稚嫩的经理人群体从某种意义上说，已经成为了制约中国民营企业做大做强的“短板”。因为中国的职业经理人是在市场经济体制尚不完善的环境下产生和发展的，加上中国现代企业制度建立的时间并不长，所以职业经理人制度从一开始形成就面临着不健全的环境。从职业经理人本身来说，整体的素质也亟待提高。
现实中的“任人唯亲”往往是由于缺乏信任机制，认为职业经理人不可完全信赖，担心职业经理人掌握公司的全面信息以后自立门户，或是担心职业经理人“功高盖主”后争夺公司的控制权。然而如果职业经理人不能够掌握全面的信息，就会影响其决策效率，究竟该如何权衡才能使职业经理人应有的作用发挥到最大限度一直是民营上市公司面临的重要问题。
中国目前的民营企业中家族企业占的比重较大，通常他们不愿培养和任用职业经理人，并且以现有的教育培训体系，确实也很难培养出十分称职的职业经理人，因此在中国还未能形成有效竞争的职业经理人市场，与之相关的法律法规和监督机制也尚未形成，多数民营企业对职业经理人的权责界定不清，也缺乏行之有效的沟通协调和权力制衡机制。此外，民营企业的产权结构并未发生实质性的变化，经理人缺乏自主决策的空间，并且常常受到家族成员或大股东的牵制，又缺乏良好的内部控制和约束机制，这些因素很大程度上都制约着职业经理人制度的发展。
四、激励机制尚不健全
股权激励与公司的控制权配置之间存在着密切的关系，尤其是在家族企业中，一方面，大股东为了公司未来的发展用股权激励来吸引和留住一批优秀的经营管理人才；另一方面，又希望能够保持绝对的股权优势，但是不可避免的是，股权激励会稀释控股家族手中的股份，削弱家族股东对公司的控制权。在黄光裕执掌国美期间，没有一个非家族人员通过股权激励获得国美公司的股份，并且他之前投出的一项反对票让国美公司陷入了危机之中，因为根据2009年6月22日国美电器的公告，贝恩资本在入股国美后有权提名三位非执行董事进入公司的董事会，一旦发生了提名的董事未获通过等特定事件或违约事件，贝恩资本有权提前赎回可转股债，并要求国美支付巨额的罚金，根据这样的协议，如果贝恩资本提名的董事人选未获通过，将会直接导致国美公司承担的相关赔偿金额高达人民币24亿元，这对于国美电器来说无疑是个重大的打击，也损害了其他股东和利益相关者的利益。而国美2009年的高管奖励计划采用股权激励，这一激励方案一定程度上促使陈晓与其他董事成员和管理层在争夺过程中形成攻守同盟。这充分说明一个有效的激励方案是能够直接影响到经营管理者的才智发挥、业绩贡献，甚至是人心所向的。
中国民营企业的人力资源管理模式大多还停留在传统的家族式管理模式上，管理观念比较落后，缺乏激励的意识，很多企业把员工当成工作机器，不重视员工的自身感受和实际需要，在收入分配上主观性强烈。加上激励标准不够明确，很多民营企业缺乏一个健全的考核评估体系，员工绩效得不到一个公平合理的判断。
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