企业知识型员工全面薪酬战略激励机制研究

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2011）12-115-03

摘 要 在知识经济的浪潮下，知识型员工正逐渐成为现代组织的主体，对企业竞争力的保持和提升具有重要作用。本文在分析了知识型员工的内涵及特点后，在此基础上提出了知识型员工全面薪酬战略激励机制，对其内容和全面薪酬的“涟漪式”扩散模型作出解释，最后总结出知识型员工全面薪酬战略的激励策略。

关键词 知识型员工 全面薪酬战略 策略

在当今知识爆炸的新型经济时代，掌握知识资产的知识型员工无疑成为企业提升核心竞争力的宝贵资源。因此，如何有效地激励知识型员工，提高他们的工作热情，降低离职率，充分展示其优势资源，促进企业高效地运转，已成为企业人力资源管理的重心和现代企业管理可持续发展的一项核心课题。

一、知识型员工及其特点

（一）知识型员工的含义

“知识型员工”，是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”同时也被称做知识工作者，是由美国学者彼得•德鲁克（PeterDrucker）首次提出且已被相关学术界承认和接受。

（二）知识型员工的特点

1．较高的个人素质。知识型员工大多受过高层次教育，具备较高的个人素质且掌握系统的专业知识和技能，如渊博的学识、开阔的视角、积极上进的求知意识、追求创新的精神和缜密的思维逻辑等特征。

2．自主性。知识型员工所从事的工作没有稳定的过程和流程，上级无法监视，主要依靠员工的自治性约束自己。因此，他们不愿受制于物，受制于一些刻板的工作规划，如固定的工作时间和工作环境，更不愿受制于人，无法容忍上级领导的遥控指挥，他们更倾向于工作中的自我引导，喜欢灵活的组织环境及具有张力的工作日程。

3．较高的流动性。知识型员工由于自身知识技能的可迁移性和现代企业用人制度的开放性，为其流动提供了内外部条件，因而拥有远远高于传统企业员工的职业选择权。一旦现有职位没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们很快就会寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的热衷，而非对企业组织的承诺。

4．劳动复杂性。知识型员工从事的大多为技术研发性工作，即凭借自己的知识禀赋和创新灵感所进行的大脑复杂的思维过程，这种过程没有确定的流程和步骤。同时，在知识型企业就职的员工能否完成工作任务，需要团队其他成员的支持和帮助，因此，劳动成果多是团队合作智慧的结晶，这使得员工个人的业绩考核系数难度增加。

二、全面薪酬战略的提出

（一）全面薪酬战略的含义

所谓“全面薪酬战略”，是指依据企业的经营理念和组织文化制定的全方位薪酬战略，涉及到可能影响企业绩效水平的多个视角，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

（二）全面薪酬战略的内容

“全面薪酬战略”的着眼点在于设计合理的奖酬制度，将传统的和现代的薪酬项目结合起来，更加全面的对知识型员工进行薪酬激励。如表1所示，全面薪酬战略将企业支付给员工的薪酬分为“显性”和“隐性”两大类。“显性的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。例如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。“隐性的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具（如笔记本、汽车），提供学习和培训的机会，另外，融洽的工作环境，卓越的企业文化，和谐的人际关系，以及公司对员工的荣誉表彰等都成为重要的隐性薪酬激励方式。

显性薪酬与隐性薪酬具有各自独特的激励效果，它们相互联系，互为补充，构成一个完整的薪酬体系。关注绩效而不是等级制度是全面薪酬战略的一个显著特点，它让绩效优异的人得到经济回报，而对于绩效欠佳者，则与丰厚的薪酬奖励无缘。全面薪酬战略富有弹性化，因时制宜，要求企业根据不同要求设计不同的薪酬应对策略，以满足组织对灵活性的要求，协助组织适应变幻莫测的市场环境。全面薪酬战略突破了传统薪酬战略的种种局限，客观地分析员工的需求，并科学地设计了包括显性薪酬和隐性薪酬的各种激励要素，能够最大限度地激发员工潜能。

（三）全面薪酬战略的“涟漪式”扩散模型

依据马斯洛层次需要理论，人的需要分为生理需要、安全需要、爱与归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个层次，由于知识型员工对企业的期望和需求是高层次的，前三者需要对他们起的激励效果并不大，而尊重和自我实现是知识型员工比较关注的需要。依据知识型员工这种需求特征，把薪酬激励分为薪资、福利、工作环境、个人成长与发展四个层面。如图1，其对知识型员工的影响也由小圆像大圆逐渐扩散开来，对知识型员工的激励效果也愈加显著，类似于水波涟漪的传播方式，我们称之为全面薪酬的“涟漪式”扩散模型。这种“涟漪式”扩散模型显示，薪资和福利是知识型员工最基本的薪酬激励项目，但不是激励效果最大的项目。当员工对薪资和福利的需求得到一定的满足后，就会追求适宜的工作环境和个人成长与发展的机会来提升自身素质，这种高层次的需求不仅可以起到很好的激励作用，而且也有利于形成良好的企业文化和组织理念，对企业长期留住高层次人才起到保障性作用。

总之，一个良好的薪酬战略模式使知识型员工与企业发展之间呈现出互动式的良性循环，即用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才创造一流的业绩，用一流的业绩支撑一流的薪酬。

三、运用全面薪酬战略激励知识型员工的策略

（一）建立“二叉树”结构薪酬激励模型。

一般情况下，提升知识型员工的津贴或职务被大多数企业视为奖励员工的直接方式，但是随着竞争的日益激烈，这种以货币性为主的传统薪酬奖励模式很难真正调动知识型员工的思维创新性和工作积极性。因此，运用“二叉树”结构薪酬激励模型（如表2）激励知识型员工，发挥货币薪酬和非货币薪酬对知识型员工和企业组织带来的最大积极效应。

该模型把知识型员工薪酬的内容较全面、细致、具体地反映了出来，其关键是要科学、实际，把握其深度和尺度。特别是非货币性薪酬的内涵要有可操作性，而货币性薪酬应当是等比曲线，而不是等差直线，这样才可以使整条曲线上各个点的导数相等，以保证公平和激励性。在薪酬分配中要注意掌握二八原则和分层分类原则，在一个企业中20%的人创造了80%的价值，一定要清楚知识型员工就属于这20%的范畴，这些人对于企业核心竞争力有直接影响。由于企业中各层各类人员分别承担不同的角色，其贡献性质与形式也不一样，为了保证激励的有效性，必须对不同的员工采取不同的分配形式，设置不同的分配权重。

同时，在对知识型员工进行考核并计算绩效薪酬的时候，应当控制考核的尺度，将薪酬差距控制在一个合理的范围之内，否则将可能破坏企业团队成员互相协作的氛围。洛伦兹曲线是一个测量公平性的工具，如图2所示，Y代表累计收入，X代表累计人口数，基尼系数的计算公式为：P=A/A+B。联合国组织的测算结果表示，基尼系数为0.3到0.4之间较为合理，0.4为警戒线，0.6以上为收入差距悬殊，我们可利用此模型对团队的绩效薪酬结果进行测算，若超过0.6则意味着薪酬结构存在严重的隐患，应进行适应的调整。

（二）个人成长与职业生涯规划相结合

在知识经济时代，知识型员工不断学习、更新知识，不断探索追求新技术，具有自我完善的意识和自觉性。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望、自我暗示和激励的结果。知识型员工的自我发展决非仅仅以现有职务或现有工作为目标，其目标是为未来职业发展奠定基础，创造条件。

现代企业应利用皮格玛利翁效应，对知识型员工委以重任，激发其内在潜力，企业首先应集中精力和资金为知识型员工建立一整套面向未来的培养计划及合理有效的职业生涯规划，这一规划的主要内容是员工职务或职称的晋升机制，此外还包括员工培训体系、人事制度等。这种健全的职业生涯规划，为知识型员工提供富有挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的升迁道路，让员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机，使知识型员工人力资本价值不断增值，从而具备一种终身就业的能力。

通过个人成长和职业生涯规划，一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，使更多的员工成为职业化、专业化的专家，从而提升组织整体人力资源的水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一，员工能够清楚地认识到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业鞠躬尽瘁地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

（三）激励员工参与企业管理

根据现代人力资源管理研究实践表明，知识型员工具有较强的主人翁意识和较高的参与管理愿望的特点。因此，现代企业可以依据这种特征对知识型员工积极创造和提供尽可能多的机会参与管理，参与所承担工作的决策等，从而调动他们的工作积极性。

企业的发展与成功离不开全方位地让员工参与，同时，企业的决策、经营方略要想得到员工的支持也离不开员工参与。知识型员工参与的层面是多方面的，员工参与满意度是一个多维结构。因此，企业可以通过轮岗参与模式，即让员工选择到自己喜欢的岗位上工作，不仅可以发挥其特长，又可以调动其积极性、创造性，通过进入自己不太熟悉的领域，增加压力感和挑战性。

此外，企业还应该以共同的价值观来维系知识型员工这一群体，经常活动，加强人际沟通。尤其是企业管理者要注重人情味和感情投入，给予员工家庭般的抚慰，经常与他们平等对话，倾听他们对企业的意见和建议。只有这样才能形成员工对企业的归属感、认同感，提高知识型员工的成就感和团队员工之间的凝聚力，进一步满足知识型员工自尊和自我实现的需要。

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