农村信用社流程再造的必要性及其主要思路

摘要：本文用企业流程再造理论分析了农村信用社进行流程再造的必要性，指出了农信用社流程管理中存在的主要问题，并提出了农村信用社进行流程再造的思路。

关键词：农村信用社；流程再造；必要性

中图分类号：F832.35 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2008)02-0085-04

一、流程再造的定义及特点

流程再造源于企业再造。企业再造(Corporation Reengineering)，又称业务流程再造(Business Process Reengineering)，是20世纪80年代末90年代初发展起来的一种全新的企业管理理论。l993年，Hammer和Champy合著的《企业再造：公司管理革命宣言》一书中，将流程再造定义为“对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量绩效的关键指标上的显著性变化”。这一定义包含四个关键词：一是根本(Fundamental)，即企业再造必须从根本上重新思考已形成的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等，这就要跳出传统的框框，打破原有的思维定势，进行创造性思维；二是彻底(Radical)，即企业再造不是对既定的现存事物进行肤浅的改革或调整修补，而是要抛弃所有的陈规陋习，以及忽视一切规定的结构与过程，进行脱胎换骨的彻底改造；三是戏剧性(Dramatic)，即再造的目标是取得戏剧性的改善，不是以渐近的提高和边际进步为目标，而是要取得突变的“戏剧性飞跃”，如降低成本、节约时间、提高质量等；四是流程(Processes)，所谓流程是指为完成某一任务或实现某一目标而进行的一系列相关活动的有序组合，它强调工作是如何进行的，而不是工作是做什么的。[1]

二、农村信用社流程再造的必要性

(一)生存和发展空间的变化迫切需要农村信用社进行流程再造

进入90年代以来，农村信用社的生存和发展空间发生了巨大变动，这巨大变动可以用3C来描述，即客户(Customor)、竞争(Competition)、变化(Change)。这些巨大的变动要求信用社对现有的经营理念、组织结构、管理流程、企业文化等进行根本性的再思考。

1.客户需求发生了新变化。在各种惠农政策的刺激下，农民从事规模生产、多种经营的积极性高涨，农村融资需求已逐步由零散、小额的需求向集中、大额的需求转变，由传统耕作的季节性需求向现代农业的长期性需求转变；随着城乡一体化进程加快，农民与外界的经济联系更加频繁和紧密，他们需要更为先进的结算工具，提高资金流动速度；农村行政体制改革后，部分服务型部门收缩到城镇或合并到相关部门，农民在获取信息、技术、咨询、补贴资金、医疗、保险等方面的服务受到制约，广大农村干部和农民迫切希望农村信用社能发挥网点优势，提供包括代收代付、信息咨询等全方位的金融服务；社区银行定位拓宽了农村信用社服务对象范围，为农村信用社提供了更多业务发展空间，同时也要求农村信用社进行业务创新，以满足新老客户的不同需求。

2.市场竞争更加激烈。邮储银行的成立、农业发展银行信贷业务的拓宽、农业银行加大对农村黄金客户的渗透、村镇银行及其它形式的金融组织的设立都将对农信社的发展形成巨大的竞争压力。激烈的市场竞争将瓜分农村金融市场，农村信用社维持其农村的垄断地位相对艰难。

3.农村信用社自身发展面临许多困难。受多种原因影响，当前许多农村信用社生存发展困难，主要表现为八个并存：即资金来源不足与资金局部运用不充分并存；不良贷款难降与信贷粗放经营并存；历年亏损难消与节支降耗乏力并存；内控约束刚性与管理力度弱化并存；服务手段落后与旺盛服务需求并存；人才资源短缺与人力资源浪费并存；“三农”界定过窄与信贷投放局限并存；承担社会责任过多与政策支持不够并存。[2]这些问题的解决仅仅靠局部调整、修补是难以奏效的，必须对农村信用社进行根本的、脱胎换骨的改造。

(二)流程再造有助于推动农村信用社经营机制转换

很多研究农信社经营机制转换的文献一般站在自己的立场上，从内部治理角度入手，即以明晰产权、完善“三会一层”为切入点，进行组织架构改革、激约机制创新。这种由内而外的治理模式，对推动农信社转换经营机制可以起到治本的作用。但是受农信社内外经营条件的影响，要使这种模式由“形似”达到“神似”需要很长一段过程，短期内很难对信用社经营机制转换起到实质性作用。流程银行再造理论强调以客户价值增值为核心，在客户市场细分基础上，进行业务流程再造，然后再根据业务流程进行组织流程、管理流程再造，可以视为站在客户的立场上，由外而内的治理模式。这种治理模式更加贴近市场，在短期内对推动农信社经营机制转换可以起到立竿见影的效果。

(三)流程再造是农村信用社规范化管理的迫切需要

长期以来，许多农村信用社员工的业务操作一直采取师傅传徒弟的办法，师法迥异，同工不同调，习惯性操作难以扭转，在相当程度上抵消了新规制统一性和严密性的效能，使农村信用社的业务管理操作风险进入惯性冲击时期。其结果是难以使农村信用社形成价值链和目标化管理，经营活动和业务操作过程缺乏有效运行监督机制和评估体系加以规范保障，各种违规违纪问题不断发生。传统管理方法和操作模式的弊端，严重阻碍了农村信用社自我变革和可持续发展，而且操作流程的诸多缺失是造成农村信用社风险积聚、运营效率偏低的本质原因。如果缺乏一个良好的流程管理体系来支持农村信用社改革，防范金融风险、提高管理水平、实现可持续发展都将成为一句空话。[3]

三、用流程再造理论分析农村信用社当前存在的主要问题

(一)经营理念以自我为中心

从根本上讲，流程再造就是站在顾客的立场上重造企业，顾客需求是企业再造的出发点。然而长期以来，大多信用社以“我之不变”消极应付“他之万变”，市场方向性差，忽视市场需求。如在贷款期限制定上并不是根据客户的实际需要来确定，而是根据考核的需要(保年初贷款余额或实现当年到期贷款利息收入计划等)来安排贷款期限；为了防范风险，漠视客户需求，贷款手续越来越繁琐，许多客户因此而耽误了商机；凭借其垄断地位贷款利率一浮到顶；不论黄金客户还是一般客户，实行无差异化服务、流程和标准；业务品种单一，仅限于传统存、贷、汇，中间业务几乎为空白。

(二)业务流程增值率低

1.以风险控制为核心，业务线条越拉越长。如在大额贷款的发放上，农村信用社为了控制风险实行自上而下的高度集权。但从根本上讲这种集约化经营的目标并没有真正有效实现。由于信息不对称，加之不同客户个体具有各自的特征，上级管理部门不可能对全部区域充分了解。在不接触客户的情况下，单纯依靠书面资料和基层信用社的汇报进行决策，无法全面、真实、客观地对客户进行把握，由此扩大了风险，也造成了优质客户的流失。

2.非系统化进行业务流程再造。信用社流程设计的出发点是为了适应既有的组织结构和管理的需要，笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人并在一起，形成各个不同的部门，每个部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分。如当前许多信用社都设有信贷管理部、信贷审查中心、风险资产管理部(实际上其主要职能就是处理不良贷款)，将一个完整的贷款流程分割为三个部门来管理；农村信用社总希望信贷业务中的所有问题都能依靠信贷业务流程再造全部解决。实际上改善信贷业务结构，扩大市场占有率以及提高信贷资产投资回报率等目标的实现，必须以整个业务流程再造为前提。

(三)组织结构非市场化

“流程银行”的组织结构特征为扁平化管理方式，内部结构层次少，决策高端与市场末端之间端口对端口的距离短，信息传递链较短；组织结构市场化程度较高，一般实行战略业务单元制(Strategic Business Unit)，同时对前中后台进行严格分工，在此种模式下，各战略业务单元在其内部实行系统垂直管理，统一核算利润，单独向银行高级管理层报告业绩，对本单元的损益负责。而从当前农村信用社组织结构特征来看，多为科层制行政化的管理模式。组织按照行政区划分为省、市、县、镇四个层次，具有经营职能的仅有县、镇两个层次，而省、市联社只履行行政管理职能，不具有经营职能。此种组织模式主要缺陷为信息传递链条过长，高端决策效果逐级打折扣，上传信息逐级失真；容易形成重复性工作安排和检查，增加了经营层的工作难度；组织内部具有行政管理职能的部门多，经营性的部门少，真正能直接产生利润的部门主要是信贷部和货币市场部，而其它部门多为服务部门；部门设置是为了满足行政管理职能需要，而非客户需要，真正服务客户的部门仅有信贷管理部；由于省、市、县三级联社职能部室按照行政职能对等设置，造成职能交差、重复劳动，相互推诿扯皮，管理效率低。

(四)管理流程非战略化

流程银行倡导经营管理战略化，更加注重实现战略目标的过程，而非经营管理中的短期行为。目前，许多农村信用社管理流程主要存在以下缺陷。

1.绩效管理强调结果而非过程。在这种绩效管理思想的指导下，经营行为短期化，为了达到即期绩效目标，实行粗放式经营，如考虑风险成本，所获利润往往得不偿失。

2.没有完善的风险管理体系。从风险管理环境来说，农村信用社法人治理低效、内部控制存在诸多缺陷、健康风险文化还没有形成；从组织架构来看，农村信用社没有对风险进行集中经营，而是分散于各部门，即使个别联社成立了风险管理部门，其主要职能也多半是处置不良贷款。从风险管理流程来看，信用社把主要的精力放在风险发生后的事后处理，而对如何识别、计量、监测、控制风险没有形成完善的体系。

3.目标管理不切实际。制定切合实际的目标是激励组织工作的驱动力，如果制订的目标过高或过低都不利于组织或员工个人积极性的提高。当前，部分信用社制订的目标不切实际反映在许多方面，如新增贷款回收不允许有损失，收回率必须是100%，否则就要追究有关人员责任，以致许多信用社“惧贷”。

4.薪酬管理非公平性。近年来，为了提高员工劳动热情，许多信用社不断增长员工的工资，然而仍有许多员工消极怠工，业务经营发展缓慢。其根本原因之一就是经营决策者们所制订的薪酬政策没能很好地体现公平性原则。如果员工认为他们在薪酬方面受到了不公平对待，通常会采取以下三种方式力图恢复公平或找到心理平衡：一是减少个人的投入，比如不再卖力地工作，或消极怠工；二是以不正当手段来增加个人的收益，比如违规放贷或收息不入账、挪用公款等；三是从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方，比如拒绝同自己认为所获报酬过高的其他同事共事或合作，或者直接离开单位。这种三种努力都很有可能对单位造成损害。[4]

四、农村信用社流程再造的主要思路

(一)对市场及产品准确定位

通常来说，银行按其在行业中目标市场所处地位的不同，可以分为四类：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。农村信用社的规模和实力决定了它们不可能成为市场领导者和市场挑战者。传统上，农村信用社将自己定位于市场追随者，跟随型市场定位战略使其业务经营范围与商业银行的业务范围基本相同。但是，由于商业银行拥有较完善的清算系统，同时还有国家信用的强有力的支持，因此农村信用社在传统业务领域很难与商业银行抗衡。因此，传统的跟随型市场定位战略已经无法促进农村信用社的发展。农村信用社应将自己定位于市场补缺者，并将自己的目标客户群锁定为农户、个体工商户、国家工职人员和中小型企业，这些领域由于成本的原因多数商业银行不愿意介入，为信用社留下了生存空间。农村信用社还要结合自身的资金规模和技术实力以及成本优势，将自己定位于为中小型企业提供小额、不定期信贷，抵押、担保缺乏型信贷，关系型信贷等方面；同时积极开展个人零售业务、社区金融服务市场。

(二)实行综合柜员制和客户经理制

农村信用社以零售业务为主的市场定位决定了其需要较多的人力资源来服务于客户。但目前农村信用社的财务包袱较重，大规模增加人力显得不太现实。要提高服务客户的效率，必须充分挖掘现有的人力资源。一是将现有的门市业务复核制改为柜员制，实行员工与客户“一对一”的服务，改变两个甚至三个员工为一个客户服务的低效现状，节余下来的人力资源可以充实到客户经理队伍。二是实行客户经理制。其主要职责是为客户提供包括存款、贷款、中间业务等一揽子服务。对客户经理实行等级管理，依据客户经理的业绩、素质、经验、社会资源等确定不同的等级，按照等级的高低给予适当授信权限。这样做的主要好处是既可以提高服务客户的效率，又可以有效解决层层信贷审批造成的信贷集权性风险。面对千家万户农户的信贷需求，当前许多信用社实行的是层层审批制，信贷授权实际上集中在少数人手中，对信贷风险的防范显得力不从心。对于成千上万户个贷，贷款审批不可能对每笔贷款的风险状况进行准确把握或进行实地调查，审批错误就在所难免。

(三)基于价值链理论进行业务流程再造

1.全面疏理规范流程。在全面分析原有业务、管理流程功能与效率的基础上，按照一一对应关系，形成相应的操作或管理线条。对业务管理和行为管理板块中的负债及中间业务、信贷、财务、资金营运、人力资源、安全保卫、文秘公文、微机电脑等每一类业务的每一个品种形成管理操作线条，做到每一项业务交易、每项管理工作都有一个操作流程与之匹配，使农村信用社不但对前台业务板块实行专业化和标准化管理，而且对风险、财务、人事、后勤中心等后台的组织架构也实行专业化、标准化管理。这样可以发挥专业人才作用，强化专业化管理，使整个业务处理程序标准化，从而提高业务运作质量和风险管理效率。

2.非核心业务外包。农村信用社要关注战略环节，而把一般性的业务交给外部服务公司去做，留下最能体现信用社竞争优势、具有高附加值的业务。由于信息技术的突飞猛进，很少有银行能跟上快速变化的信息技术，而且银行投资信息网络技术要冒很大的风险，这是一项得不偿失的举动。因此，银行往往将电子数据中心、通讯和其他一些管理信息系统等与IT有关的业务外包出去。此外，员工培训流程、后勤服务流程、安全保卫流程等也不是信用社的高附加值业务，信用社可以将其外包，标准化处理。

3.实行差异化业务流程。不同的客户有不同的需求， 而且往往是有特殊需求的客户能够成为主要的利润来源，而且他们比一般顾客拥有更高的忠诚度，因为他们具有更大的转移成本。针对优质客户提供一些特殊优惠待遇也不失为一种使服务产生差异性的好方法，利率的优惠、一些特别的无偿服务、服务的及时性往往能提高客户的满意度与忠诚度。针对优质客户流程处理以最简化、迅速的办法处理；中等客户以标准化处理；低端客户以低成本处理或引导其自助服务。通过流程设计的差别化，使成本向优质客户方向流动，实现成本、收益与风险的配比。

(四)进行市场化组织结构再造

1.增强省市联社服务功能。在多级法人体制下，省市联社不能把信用社看成其分支机构，不能按照一级法人的方式去履行职责。省市联社要充分发挥其“后勤服务公司”职能，按照自愿、平等和互利的原则，积极搭建服务平台，在综合网络、支付结算、资金融通，业务创新、信息咨询、员工教育、交流合作等方面为农村信用社提供有效的服务平台，自主选择，有偿服务。

2.增加直接创造利润的部门。县级联社根据客户的需要及不同特点，按照收益最大化、风险最小化、服务最优化原则，建立三大业务战略单元。将信贷管理部分设为个人业务部、公司业务部(县级联社的大额贷款经营管理可以集中到该部)，其主要经营目标为利润最大化；增设风险控制部和不良资产经营部，其主要经营目标为风险最小化，与个人业务部和公司业务部行成相互制衡关系；将人事、工会、党办、安全保卫、办公室等服务型部门合并为人秘综合部，通过资源整合，明确职责，达到减少相互推诿扯皮、提高服务效率的目的；将会计、科技、货币市场等业务集中到财务信息部，其主要职能是加强财务核算、经营货币市场业务和对基层计算机网络进行维护。

(五)管理流程战略化

1.改善目标管理。一是目标的制订必须达到以下要求：必须是经过努力可以实现的；目标的表述应该明确清晰，切忌含糊不清；目标最好是自己先提出来的，而不是外部强加的；目标符合组织的共同愿景；目标易于考核和评价。二是目标应体现组织的整体发展战略，而不是短期的经营行为。三是目标必须具有预见性，特别是制定长期目标时，尤其要重视战略上的预见性，要防止由于缺乏预见性使组织的长期目标在实施2-3年后就失去意义。[5]

2.强调绩效管理的过程性。一是在观念上要从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要；从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”；要将绩效视为组织或员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，而不仅仅是结果。二是建立包含计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效等四个构件为一体的绩效管理体系。[6]

3.建立宽带型薪酬结构。宽带型薪酬结构最大的特点是压缩级别，将原来十几个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应新的竞争环境和业务发展的需要。[7]

参考文献：

[1] 丁俊峰.从“部门银行”到“流程银行”的转型[J].农村金融研究，2006，(12).

[2] 龚柏成，黄诚.当前农村信用社发展的瓶颈制约及战略研究[J].海南金融，2006，(12).

[3] 肖四如.再造农信社管理流程[J].银行家，2006，(2).

[4][7] 刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[5] 孙晓红，闫涛.管理学[M].大连：东北财经大学出版社，2005.

[6] 方振邦.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

课题组组长：邱承金

课题组成员：徐中，杨祖辉，龚柏成，胡友富，曾光明

执笔：黄 诚