金融危机加强成本管理透析

【论文关键词】金融危机成本管理控制

【论文摘要】本文首先对当前金融危机下企业成本管理所面临的挑战进行分析，然后分别从将企业成本控制与企业战略有机融合，进行全面预算管理以控制成本支出，加大应收账款等的回收力度以节约资金占用，减少企业外包项目费用，引入先进的成本控制方法和手段，制定周全的成本管理计划等方面提出金融危机环境下企业加强成本管理的策略建议。由美国次贷危机引发的全球金融危机，迄今已从金融领域扩展到实体经济领域，严格控制企业成本，是企业应对国际金融危机冲击的重要举措。

2009年4月，财政部颁发《关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见》（财企[2009]52号），要求企业财务部门针对当前金融环境，积极做好财务应对举措，其中，非常重要的一条就是着力加强企业成本管理和控制。该文件明确指出，进一步优化业务和管理流程，推行全面预算管理，强化各项预算定额和费用标准的约束力。树立过紧日子的思想，强化精细管理，推进挖潜增效，降低企业成本费用水平。重点加强对原材（燃）料及辅助材料的采购管理，妥善处理集中采购与分散采购的关系，努力把原材（燃）料及辅助材料成本控制在预算范围内。大力倡导节俭意识，尽可能减少非生产性支出，努力降低管理费用。可见，金融危机使企业收入增长受到严重影响，“节流”——成本管理在当前环境下，显得更为重要和更符合现实需要。

一、金融危机对成本管理提出更大挑战

1、宏观环境的不利影响，企业之间的竞争日益加剧

当前全球经济呈现出三个基本特征：一是全球经济进入了周期性的经济下行区间；二是出现了全球性的大宗商品价格的急剧上涨和波动以及通货膨胀压力；三是中心国家的金融危机风波蔓延和美国经济外部不平衡的持续调整。目前美国次贷危机继续发展，国际金融市场动荡不安，世界经济处在衰退边缘，国内市场需求萎缩，企业面临营业收入下滑、成本费用刚性支出、盈利能力下降等多重困难。这些就使得我国港口建设整体增速放缓，特别是南部沿海港口受影响显著，部分港口出现了负增长。航运市场中，预计集装箱运输和油轮的前景仍然不乐观，整体处于底部。而全球干散货运输2009年将会比较悲观，全球经济增长减弱，大量新船投运对BDI都有负面的影响，整体期租水平会相对2008年会大幅下降；同时由于中国的国际贸易市场进一步的放开，WTO对中国市场的优惠措施也逐渐失效，本来依靠低汇率、高出口退税以及较为低廉的劳动力带来的出口公司的利润开始降低，不断升值的汇率也给中国出口带来了一定的影响，南方很多中小出口生产商和贸易公司已经很强烈感受到了经营的压力。企业要在此困难环境下生存和发展下去，不得不竞相压低价格、放宽信用额度，特别是在外贸出口受限的情况下，企业之间的竞争会日趋白热化。以某勘探设计公司为例，其业务服务于水运工程建设领域，该领域与国民经济发展以及政策环境有着密切的关系。2008年，该公司开展的项目前期咨询论证工作明显少于上年同期，而且大型港口设计项目明显减少，项目收款相比往年也难度加大。宏观环境的变化对于该公司未来的生产经营带来的负面影响日益凸现。

2、企业融资难度加大，资金成本较高

金融危机对实体经济的主要影响之一就是金融危机导致企业筹资困难，银行不愿意向企业提供贷款，或者提高贷款利率，使实体经济的运行规模不可避免地出现萎缩。而金融部门银根缩紧，部分银行已将相关造船、勘探设计等行业列入高风险行业，使企业融资难度更是“雪上加霜”，特别是对于大型企业来说，由于前期工程勘探设计论证时间较长、基础性投资较大，运营生产周期也较长，当金融危机下银行等金融机构压缩贷款规模，提高资金成本时，会使得这些企业生产经营一下陷入困境，财务风险也一下子得到放大。

二、金融危机环境下企业如何加强成本管理

1、将企业成本控制与企业战略有机融合

成本控制不仅仅是为了企业提高利润，更不是单纯为了企业应对当前金融危机下的临时举措，而是为了企业能取得持续性竞争优势和竞争能力。这就需要企业首先通过对行业维、市场维、产品维等外部环境，以及诸如投资规模、垂直一体化程度、生产经验、生产技术、厂房规划布局、生产能力运用程度等企业内部条件的分析，找到企业自身的优势、弱点和外部环境中的机会、威胁，确定企业的战略定位。然后在此基础上确定与企业战略定位相匹配的成本控制战略。

2、进行全面预算管理，控制成本支出

良好的成本管理模式，应是在企业上述所确定的长期战略规划下，应用全面预算管理制度控制成本支出。这首先需要建立比较完整的全面预算管理制度，要对预算管理组织机构及工作职责、编制规则及实施细则、预算执行、控制、分析及调整，预算考评及激励、以及内部协调制度等方面做出具体规定。其次，将所有重要指标汇总，深入研究各个指标之间的内在关系，构建完善的预算管理指标体系。最后，建立跟踪追查制度以控制日常成本支出，完善预算考核机制。在全面预算实施过程中，一旦发现预算执行中的成本超支现象，应建立实时的预算跟踪调查制度，及时解决预算执行中的各种问题，将全面预算管理与“流程再造”和“不断改进”理念相结合，并充分保证预算管理内容、编制方法、应用工具、考核机制等同步进行，一旦步伐失调，预算管理体系将难以发挥应有的作用。

3、加大应收账款等的回收力度，节约资金占用

国际金融危机使我国企业面临的外部环境更加复杂多变，经营风险与财务风险骤增，特别是勘探设计企业面临的经营风险更大。企业应当高度重视应收账款和预付账款管理，强化合同订单管理，提高预收账款比例，减少预付款金额。加强货款回收管理，落实催收责任，提高应收款周转速度。强化应收账款风险预警预报，采取必要的保险或再保险办法，降低坏账比例。密切关注业务相关进出口国政治经济形势，认真研判进口国企业的生产经营状况，适时调整出口策略和方式。重点加强国外客户授信管理，客观评估国外客户信用状况及支付能力，及时调整出口销售结算方式，严格控制因出口带来的坏账风险。

当前金融危机环境下，最为重要的就是进一步加大款项的收款力度，尤其是应收账款的回收力度，以减少应收账款所占主营业务收入的比例，降低财务风险，维持公司的可持续发展。具体说来，首先应采取集中与分散相结合的办法进行清欠工作，对一般欠款户通过电话、信函等方式催还，对重点户列出账目清单，集中清欠，严禁资金流失。其次，对清欠遇到的困难要积极寻找债务链，采用实物抵债法或多家抹账方式找到解脱债务链途径，避免或减少坏账的发生，必要时，可通过诉讼程序来挽回损失。对于货款回收问题，要确定一套清欠工作奖惩机制，提高销售业务人员的工作积极性，使其应收账款恢复其流动性，减少贷款极其利息，因此需要建立一套激励与约束机制，建立销售部门和销售人员的经营责任制。公司应与有关人员层层签约，明确责、权、利，并实行严格考核。

4、减少企业外包项目费用

这一点主要是针对勘探设计企业或建筑施工企业而言的。鉴于当前金融危机下企业经营业务的缩减，设计项目的减少，公司应尽量减少外分包，控制毛利率的下降，也可为公司可持续发展作下较好的铺垫。企业须采取有效的激励措施，充分调动生产管理人员的积极性，对可以不需外分包的项目实行奖励的办法，做到“实惠留给员工、效益留给企业”。

5、制定周全的成本管理计划

值得注意的是，成本控制并不是一味的压缩成本支出，在当前金融危机环境下，企业需要制定周全的成本改善计划。否则在热火朝天的降低成本过程中许多公司会犯下盲目的错误，削减或收回对公司长期策略十分重要领域的投资，如研究开发支出、产品营销及广告等。这些领域的大幅缩减会影响公司利用经济复苏的能力，应尽量避免。因此，建议企业应合理安排短期和长期的改善措施。在经济衰落时期，公司往往急于削减成本却忽视了某些重要的改进机会。分步措施提供了一个短期成本节约和长期结构调整的较佳组合。第一步通常包括增加短期机会，如降低可自由支配的开支，增加成本控制力度；第二步包括中期机会，如流程改进、共享服务、外派辅助流程及策略化采购资源；第三步一般包括长期机会，如重新设计或外派核心业务流程，调整公司业务模式，重构全球供应链和扩大技术投资。通过良好的成本管理规划和设计，第一步节约的成本可以为第二步和第三步中重要的结构调整提供部分或全部资金，并且在金融危机时期第二步和第三步活动的效率通常能够提高。企业可寻求专业的咨询公司，在执行的过程中有专业的队伍去推动，有外部压力，成效上能更好.也能更客观、公正地去发挥作用。

6、引入先进的成本控制方法和手段

随着企业生产经营中间接费用的比重增加和结构改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。作业成本法是一种具有创新意义的成本计算方法，以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底地改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。这些特点，非常适合于各个“产品”差异较大，但是产品生产流程相同的勘探设计企业的生产。它改革了生产间接费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价，以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比；企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。

同时，在作业成本法下，企业应通过重新梳理供应链，抛弃没有竞争优势的作业，选择自己最具有专长的作业活动进行整合经营，集合成自己的供应链以降低企业成本。企业管理者可以通过回答以下几方面的问题来审视企业已经有的供应链。一是哪一个作业活动体现了公司的竞争优势？二是公司的竞争优势体现在差异化、快速化，还是低成本运作？三是这种竞争优势能不能持续？四是公司的财务数字能不能验证领导层的看法？五是供应链中的哪一个作业活动可能最需要改善？六是这种改善可以带来财务上的哪些改善？找出不能给企业带来利润的环节，勇于舍弃，以达到优化各部门供应链，最终达到优化整个企业的供应链、降低整个供应链的成本的目的。

【参考文献】

[1]王敏：论以考核促进成本管理[J].企业导报，2009（4）.

[2]张云华；金融危机下企业成本控制优化路径选择[J].中国乡镇企业会计，2009（5）.

[3]张晓利：谈金融危机时期如何加强企业成本管理[J].黑龙江科技信息，2009（1）.