基于行动学习的X连锁超市收银员绩效提升研究

摘要：行动学习突破了传统学习模式的局限，能够有效地提高企业竞争力和员工对企业的认同度，是学习型组织建设的切入点，是适应21世纪经济社会发展的学习模式。为提高X连锁超市收银员的绩效，文章运用行动学习的理论和方法，以秦皇岛X连锁超市1号店为研究对象，通过工时测量的方法对超市收银员进行了基于工作量的科学排班，更好地满足了超市高峰期需求，收银员的工作量更为饱和，证明了行动学习法在降低超市人力成本、提升收银员人均绩效方面的有效性。

关键词：行动学习;工时测量;收银排班;绩效提升

行动学习（Action Learning）最早由英国的雷吉・瑞文斯教授提出，在概念上虽几经变化，但任何行动学习流派都认同，行动学习最吸引人之处是它独特的优势，即以最小的成本，在解决问题的同时，发展领导者、创建团队和促进组织发展。近年来，行动学习已经成为当今世界发展最快的管理工具。鉴于此，本文利用行动学习这种有效的方法来降低超市人力成本，进而提升超市收银员的绩效。

一、理论框架

Pedler指出，行动学习是一种人员发展的方法，任务是学习的媒介或载体。行动学习的基本信念认为没有行动就没有学习，没有学习就没有明智的行动。行动学习包含六个必要成分：问题（项目）、多元化小组、提出问题和交流心得的流程、制定并执行行动策略、对学习的承诺、行动学习教练（催化师），这六个成分使行动学习效能最大化。雷吉・瑞文斯的行动学习理论模型包括两个维度：程序化知识（P）与不确定条件下提出深刻问题的能力（Q）。

二、收银排班的行动学习研究

X连锁超市拥有近40家店，近年来，X超市人力成本远高于行业平均水平，人均劳效有待进一步提高。收银是超市的出口，是超市中非常关键的部门，出口是否畅通直接决定着顾客满意度。所以利用行动学习法对收银进行合理排班并满足高峰期需求显得非常重要。本文选择1号店作为研究对象，并将结果在其他店全部推广。

（一） 前期准备阶段

1. 获得并保持高层管理人员的支持

X超市与行业内标杆企业步步高相比，步步高的人力成本只有5.50%，而X超市却高达9.17%;步步高的人均劳效高达7.2万元/月，而X超市却只有4.45万元/月，与行业优秀企业差距很大。

2. 建立行动学习项目管理团队

由公司财务总监、人力资源总监及人力资源经理组成行动学习指导委员会，人力资源总监为行动学习项目经理，人力开发中心主任任行动学习小组的主管，确定来自行动学习会议的收获和想法如何在工作中应用、如何有益于组织。

3. 安排对行动学习项目研讨会的介绍

由公司人力资源总监安排，对行动学习项目相关部门负责人进行本次行动学习项目介绍，主要包括行动学习的原理、基本原则，最后还要确定此次行动学习项目的时间按排。

4. 选择行动学习教练

行动学习教练可以来自组织内部也可以来自组织外部，各有利弊。无论教练来自内部还是外部，关键是要对行动学习教练的作用、责任和特质有深入的理解。经过公司领导慎重考虑，选择了外部咨询公司的一名老师作为本次行动学习项目教练，这名老师熟悉零售行业基本情况并且是人力资源方面的专业老师。

（二）项目实施阶段

1. 确定行动学习小组

（1）领导小组

组长：总经理

组员：人力资源总监、财务总监、营运总监

（2）执行小组

组长：人力开发中心主任

组员：绩效专员、薪酬专员、1号店人资科长、储备大学生3名

2. 向小组成员介绍情况和确定行动学习项目

由行动学习教练向行动学习小组成员介绍本次行动学习项目的目的、内容、原理、具体操作方法、项目时间框架等具体内容，让小组成员目标更加清晰、操作更加规范。

3. 提出和展示行动策略

本次行动学习项目包括流程梳理及动作标准化、实地测量、依据工作量的科学排班及试运行和其他各门店推广四个阶段。

4. 实施行动策略

（1）流程梳理及动作标准化阶段

安排2名项目组成员与1号店非商处长、收银科长进行访谈，对收银员一日工作流程进行初步梳理，接下来选取1名收银员进行观察，最终梳理出收银员一日工作流程包括晨会、领备用金、收银、做日结四大项工作。

（2）实地测量阶段

梳理出收银员一日工作流程以后，就得到了收银员工作流程中的最小动素，也就是我们的最小测量单位，测量样表如表1的标准动作一列所示。

按照表1中的最小测量单位，选取一名收银员利用秒表测定法进行测量。收银员的选择标准是所有操作方法要正确、动作要规范，符合《收银员动作标准化手册》，且符合手册规定的标准化流程，这是测量的基础。测量过程中，固化动作如事前准备和事后准备每天测量1～2次，每个量化动作测量总数不低于600次。对于测量时段的选取选择抽样测量方法，选择上午和下午的高峰时段每天测量6小时。由于高峰时段收银员工作量较饱和且客流量较大，利于数据收集和保证数据准确性。

经过3周的测量后，将测量的数据进行汇总，从销售系统调出每月收银笔数，收钞、刷便利卡、刷银行卡笔数，计算1号店收银总工作量填入表1中。由于收银员工作节奏比较紧张，事前事后及收银的宽放系数分别取1.25和1.1，结果如表1所示。

（3）科学排班及试运行阶段

a.工作量的计算

依据表1求出1号店收银组每天、每周及每月的工作量，再根据每月的工作量和行业要求的工时数进行定编。例如，1号店依据一个月的工作量算出来共3290个小时，再算到每一天是110小时，按照行业每人每周总工时不超过42小时的标准，每名收银员每天工作6.5小时，共需要17人，每四人安排一名员工休息，17人再给4名排休人员，因此1号店收银组共定编21人，再加上两名领班和一名科长，1号店收银科共有24人。由于领班和科长的班次相对固定，在排班的时候只排收银员。

b.时点需求开机台数的确定

从系统中调出近期一个月的时点客单量，在EXCLE表格中利用数据透视表进行统计，再用PERCENTILE函数计算，PERCENTILE（array，K），array为进行计算的数据区域，K为0～1之间的数值，依据公司实际情况取值，在1号店选择0.7的分位值，即满足一个月70%的天数要求。具体需求如表2所示。

c.最终排班的确定

上午班5.5小时，下午班7.5小时，梯次班均为6.5小时，最终保证每名收银员的周总工时为40.5或41小时。

（4）其他门店推广阶段

将此基于工作量的科学排班方法应用于其他所有门店，依次从销售系统中调出每一家门店近一个月每一天的时点来客数及现金、刷卡交易笔数，计算出各家店的收银组工作量，依据各店总工作量对本店收银员进行定编;用分位值PERCENTILE函数求出各店对应的时点开机台数;以时点开机台数为基准对编制内的收银员进行合理排班，上午班均为5.5小时，下午班均为7.5小时，梯次均为6.5小时，保证各店每人周总工时差不超过1小时，并对新的排班试运行两周。

（三）后期总结阶段

通过为期三个月的行动学习项目，1号店收银员绩效有了显著提升，收银员由原来的26名变为后来的21名;同时由于排班更加合理，顾客满意度提升了，超市的营业额也由2013年同月份的2318万元/月变为2014年的2569万元/月; 1号店采用佣金率来计算个人绩效（佣金率根据当年情况由公司领导班子测算得出），1号店收银员的人均绩效由2013年同月份的0.0198万元提高到2014年的0.0298万元，项目后收银员的人均绩效较项目前提升了50.97%，本次提升1号店收银员人均绩效的行动学习项目取得了很好的效果。

三、结论

本次行动学习项目使得超市收银员的绩效提升了50%，取得了成功。随着组织持续地取得行动学习项目的成功，高层管理人员自然希望将该流程制度化，使它成为企业文化永续的、有机的组成部分。本次行动学习项目只是X连锁超市的项目之一，行动学习还将被广泛运用到解决公司的实际问题当中，以使X超市整体绩效不断提升到行业领先水平，同时使运营更加顺利和成功。

参考文献：

[1]陈万思. 基于行动学习解决企业人才流失问题[J].中国人力资源开发，2011（10）.

[2]张鼎昆.行动学习-再造企业优势的秘密武器[M].北京：机械工业出版社，2005.

[3]石中和.对行动学习的研究[D].北京交通大学，2007.

*本文系国家自然科学基金青年科学基金“新企业商业模式调适的过程、驱动因素及绩效作用机制研究”，项目编号：71302176;教育部人文社会科学研究项目一般项目“商业模式构建视角下新创企业成长过程模型研究”，项目编号：12YJC630288。

（作者单位：燕山大学经济管理学院）