对IBM公司PC业务虚拟化战略的思考

中图分类号:F275 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2010)09-081-02

摘 要 IBM公司的PC业务曾经是企业利润最丰厚的业务,但随着竞争的加剧及虚拟化战略联盟的瓦解,PC业绩下滑,并最后被收购。本文通过对虚拟企业及虚拟化战略的理论分析,并结合企业战略,对虚拟企业投资的关键环节进行分析并给出建议。

关键词 IBM 虚拟化战略 企业投资

一、案例背景介绍

进入21世纪,IBM公司的PC业务受到了很大的市场冲击,市场份额大幅度下滑。为应对这场PC大战,IBM公司制定了“银湖计划”,要争取在最短的时间内夺回PC市场上的霸主地位。

为了实现这一目标,IBM公司采用了“虚拟化战略”:把PC的心脏部件CPU委托英特尔公司生产,操作系统使用微软公司的DOS系统,销售方式转为独立的特约销售店。通过这一战略的实施,IBM公司成功地扭转了局势,在短时间内超过了苹果公司的销售额。

IBM公司所谓的虚拟化战略其核心思想是将自身某些职能环节虚拟化,利用和整合其他企业的资源为本企业产品生产和营销服务。而在传统的战略思想中,这些资源是要在一体化的实体企业内部进行配置的。IBM在计算机市场上成功地将业务重心从大型机转向PC正是虚拟经营战略的出色应用,充分显示了虚拟企业模式的竞争优势。

但好景不长,在叱咤PC市场近10后,慢慢地显现出这一战略的不足,IBM公司在90年代初开始渐渐失去了对PC市场的控制,市场地位一落千丈,其最终于2004年以12.5美元的价格全部抛售给了联想公司。

二、原因分析

通过对IBM公司在PC业务上虚拟化投资战略前后的分析,可以总结出虚拟企业在经营和投资时可能失败的原因及存在的失败风险。

(一)未牢牢掌握核心竞争力,过分依赖外部资源

虚拟经营战略对盟主企业有一个最隐蔽也是最危险的消极影响,即使得成员企业对外部资源的依赖性加大,独立性变差,特别是在未掌握核心技术的情况下,其议价权或者盟主地位的牢固性都应重新考虑。

虚拟经营战略是成员企业间一种资源重新整合的经营方式,对资源控制程度的大小决定了合作伙伴在虚拟企业中的地位和它们之间的控制权结构,并且这会随着合作关系的展开而逐渐发生变化。这个变化过程对有的成员企业可能是相对资源增多和控制权增加的良性循环;而对另一些企业就可能是相对资源减少和控制权丧失的恶性循环。依据以上理论,可以得知这种性质的兼容机使得IBM公司在市场上击败了苹果电脑公司,但同时也给自身未来的发展埋下了隐患――丧失了在PC生产经营上的核心竞争力和维持其自身竞争优势的隔绝机制。根据现代竞争理论,企业要保持长久的竞争优势,就必须有限制其竞争优势被模仿或被削弱的经济力量,即隔绝机制,这也是防止盟主企业核心竞争力流失的重要保证机制。

(二)虚拟企业成员间的稳定性及机会主义风险

实施虚拟经营战略,组建虚拟企业,在合作过程中成员企业间必须要在合作范围内共享彼此的部分内部信息。建立内部的信息共享机制,对虚拟企业的稳定性提出了很高的要求 同时也为机会主义行为提供了条件,凸显了成员间可能存在的机会主义风险。一方面,虚拟企业是企业间短期的、动态的合作联盟,在每个成员企业都从自身利益出发的情况下,极易诱发合作伙伴的短期行为;另一方面,虚拟企业的动态性使合作伙伴必须经常面对合作失败的可能性,一旦虚拟企业解散,就会致使企业关键信息的泄露,使盟主或成员企业陷入比合作前更坏的境地。

因此,虚拟企业组织模式的本质特点决定了其天然的优势和风险,对任何企业来说,实施虚拟经营战略、组建虚拟企业都是一把双刃剑,运用得当可以改善企业的竞争状况,快速提高市场适应能力和竞争力;而如果运用不当则会使企业陷入机会主义风险之中,更有可能在对外依赖的强化中逐渐丧失资源控制能力和自主协调能力,成为价值链上的依附性企业。

三、探究成功基因,提出虚拟企业投资的一般化建议

IBM公司PC业务的虚拟化战略虽然最终失败,但却给我们提供了宝贵的研究财富。目前,虚拟化战略在全球大中小型企业得到较为广泛的运用,其中最通俗的说法之一就是业务外包,职能部门虚拟化。小企业虚拟化是因为缺乏资金,在短期内无法完成从采购到生产一系列的工作,必须联合其它企业共同完成,这可以理解为低成本的扩张战略;大企业虚拟化,如耐克,是为了专心于核心技术和设计的研发,由80/20原则可知一件产品80%的利润来自于20%的产品元素,而一件产品中最重要的元素就是核心技术和设计,这也是国内著名的服装品牌美特斯邦威迅速崛起的重要原因。但不管怎样,在虚拟化道路上最终成功地企业都有几个共性,可以将其称之为“成功基因”,如下表所示。

从上表中可以发现,强大物流、核心技术及设计成为这些企业成功的共性,通过这些共性,可以对虚拟化企业的投资方向提出一般化的建议――“修身齐家治国平天下”。

(一)修身篇之加大对核心竞争力及设计的研发投资

在虚拟企业的构建和运行过程中,虚拟企业盟主应当具有该产业或产品关键环节的核心竞争力,才能有效整合合作伙伴的资源和能力,通过虚拟经营获得长期发展。

如果虚拟企业盟主想做太阳,让合作伙伴绕着自己转,就必须将核心技术牢牢掌握在手中。要想实现科技领先的目标,可以从以下几个方面来考虑:

1.将科技研发确立为企业发展最优先事项,投入足额研发费用。

在80/20原则下,80%的利润来自20%的产品,这是在收入领域。而在分配领域,此原则同样适用。公司赚取利润的80%应投入到20%的部门中,诸如研发、设计、物流等,而其中最重要的是研发。一旦确定什么是核心技术,企业就应大胆地投入资金支撑项目的运作,这是对企业一项长期的投资,是注重企业长期利益的一种体现,也是企业基业常青的一种学问。

2.聘请各领域专家,与知名研发机构建立合作伙伴关系。

资金是企业的生命线,而人则是这条生命线上的操作人员。一件成功的产品除了保证其自身的质量,还应在视觉、触觉方面有较好的表现。这方面较成功的例子是耐克的运动鞋。耐克公司为设计出专业的运动鞋,聘请了各类研究人员从事研发工作,包括工程技术、化学生物力学等领域的专家。在这些专家设计出一款运动鞋之后,公司会聘请与运动鞋使用密切相关的人员,如教练员、运动员、足科医生等来对这款鞋进行评价,并给出改进的建议,完善各种设计方案。

公司的成长和人的成长有相似性,因为它们都是社会的产物。人只有自己强大了,与之相对应的荣誉才会降临。若不能改变弱者的地位,那人只会越来越弱,这有点类似于管理学上的马太效应――赢家通吃。所以,当公司自身掌握了核心技术和设计后,也就意味着自身的强大,自然会有忠诚可靠的合作伙伴的加盟,毕竟忠诚来源于满足。

(二)齐家篇之以利益共享来建立与合作伙伴良好的双赢关系

现在不是“零和”游戏的时代,而是双赢策略的时代。虚拟企业盟主应与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系,在多方面照顾供应商的利益,支持供应商的发展,实现互利双赢。因此,成功的公司总是力图使合作伙伴与自己保持利益一致。这一点可以在戴尔公司与其供应商的关系处理中很好地体现出来。

戴尔公司建立起了庞大的虚拟经营体系,与众多优秀的企业已进入了深层次的合作范畴。一是,戴尔公司的工程师与其合作伙伴的技术人员,会定期进行工作交流和反馈,以保证产品整体的一致性。二是,在销售和服务领域,戴尔公司还利用与其他公司的合作,降低了公司管理的成本,又充分利用了他人的资源优势。如在物流方面与速递公司开展合作,利用速递公司广发的网络和快速服务,将产品迅速送到顾客手中。三是,在利益分配方面,戴尔公司也充分平衡虚拟企业中各合作伙伴的利益。

虚拟企业的出现对传统的企业竞争观念提出了严峻的挑战,企业必须学会相互合作和彼此依赖,营造一种家的氛围,拥有一个稳固的后方,这样在商场前线作战才会无后顾之忧。

(三)治国篇之投资于文化营销来加强品牌建设

近几年,国家越来越强调一个词汇“软实力”。说到底,软实力其实就是一种文化的体现。现在全球最流行的文化是什么?无疑是西方文化。它的流行在很大程度上和它的娱乐产业如电影、音乐、综艺节目的风靡是分不开的。西方文化的流行不仅为这些国家带来了一系列附加值相当高的收入,而且也增加了这些国家在世界人民心目中的地位。大国的形象传播靠文化,公司的品牌塑造自然和文化也有相当大的关系。

经营品牌不是单纯经营产品成了越来越多企业的首选。高质量的品牌塑造不是仅仅靠大量投放广告就能够解决的,功能诉求和艺术表现的结合才能产生最好的效果。企业应设计一个完整的品牌传播方案,着重于文化传播,而不是简单地买商品。做广告的最高境界是“买啥不吆喝啥”。管理界也有这么一句话“一流企业抓文化,二流企业抓服务,三流企业抓质量。”这里面的文化,不仅指公司内部的文化,它更是一个整体性的体现,包括产品设计、营销管理、售后服务,这些活动的理念都要符合企业的文化,这样企业才能内外一致,获得持久地动力和生命力。

俗话说,观念决定行为。当一家企业的文化能在不知不觉中影响消费者,并成为他们观念中的一部分时,这些人会较易成为该企业的忠实消费者。由此便形成了一个只属于这家企业的王国,该王国的文化就是这家企业的文化。

(四)平天下篇之投资建立信息化网络提高企业快速反应能力

当一个虚拟企业规模越来越大,合作伙伴越来越多的时候,快速反应能力成为一家企业体现综合水平的指标。要想提高企业快速反应能力,就必须建立一个系统,这个系统能连接其研发中心、供应商、合作伙伴和营销通路的信息网络,实现从设计到生产、销售之间信息无缝、持续的流动,将跨越范围很广的虚拟经营提高到一个新的水平,它可以被称之为“信息化网络系统”。

这方面可以借鉴Zara公司的做法。Zara公司是世界第一大服装品牌,从2001年开始使用信息化网络系统与其供应商联系,直接将成品的数量、款式和颜色等信息在互联网下单,并将产品从设计到零售这一过程缩短至惊人的12天。

而国内知名的服装企业,同样的过程却要180天的时间来完成。12:180,惊人的差距。现在,Zara的信息网络系统使世界各地的员工都能及时获得各种关于Zara产品的信息,无论是最老式的设计图样还是最新的销售情况,都可以在这个庞大的全球网络中获取,实现了从设计到销售之间信息无缝、持续的流动。这样一来,Zara公司的库存压力大为减轻,仓储成本也大幅度降低。因此,它的服装不仅时尚,而且还便宜,物美价廉,成为年轻人热衷追求的服装品牌。

当一个企业拥有了快速的反应能力,及时掌握市场上的各种信息,并及时做出合理应对,天下尽收眼底,这离基业常青的目标并不远了。

参考文献:

[1]王硕.虚拟企业理论与实务.合肥:合肥工业大学出版社.2005.

[2]徐小军.虚拟企业经营管理方法和实例.北京:中国国际广播出版社.2001.

[3]杰克•沃特曼.IBM变革管理:基业长青的伟大学问.哈尔滨:哈尔滨出版社.2004.

[4]郭士纳.谁说大象不能跳舞.北京:中信出版社.2004.