联想:尊老爱幼的股权安排

公司背景

1984年11月，中国科学院计算所在海淀区注册成立了一家公司――中科院计算所新技术发展公司，这就是联想集团的前身。柳传志带领计算所的11名员工开始创业，性质为全民所有制，注册资本100万元，计算所实际注入资本20万元（拨款）和两间平房。

联想是特殊的国有民营体制，中国科学院院长周光召为核心的决策层做出了当时能做的最开明的举措：将企业人事权、财务权、决策权交给企业，还给了一块计算所的金字招牌。虽然中科院的20万元借款在第2年就全部还掉了，但是联想还是给自己戴了顶红帽子，认定自己是国有企业，产权100%属于国家。

新老交替，吐故纳新，往往伴随着阵痛。

1993年，因为新老班子交替问题，联想发展遇到瓶颈，第一次没有完成自己定下的任务。怎样实现新老的平稳过渡?一方面要让老有所养，另一方面要让新有所盼，联想抓住了一个渊源悠久的35%股权分配，对公司员工通过产权形式进行利益划分。国家、企业、员工各得其所，既达到了均衡，又着眼于未来，用发展来激励新人不断创新。联想这个戴着红帽子的企业做到了取舍有度，让国家大老板安心放权，避免了国企的“59岁现象”，也让新人带领联想迈进国际化的大舞台，这种巧妙安排可谓一招定乾坤。

35%分红权的历史渊源

当年，柳传志一直想让联想上市，这是他“金色鲤鱼跃龙门”的最终目标。

但是在一切都在紧张筹备中，联想迎来了第一个瓶颈――没有完成既定的目标，上下震动很大。有人撰写《联想还能撑多久》，柳传志正经历着有史以来最严重的危机。

出现这一切并不偶然，事实上，柳传志很早就感觉到人才的新陈代谢是困扰联想发展的头等大事。但是如何实现让老人安心放权、让新人快速成长，带着红帽子的联想有着自己的难言之隐。

联想一直是国有民营的企业，虽然在发展的初期由于有了这块金字招牌会有很多方便，但是发展到一定阶段，为联想贡献了青春和精力的创业者由于知识和精力限制，已经应该“退休”到二线了，而这时，怎样体现“多劳者多得”首先在体制上就遇到障碍；其次，很多国企的“59岁现象”和创业家晚节不保也是联想面对的反面教材。为此，联想向中科院提出由管理层和员工占有35%的分红权的方案。经过联想和中国科学院一年多的磋商，中科院同意对联想股权进行划分，确定按照中科院占20%，计算所占45%，联想集团的管理层和员工占其余35%股权的分红权方案。

这是一个非常重要的基础，为联想的新老交替提供了可靠的制度保障。1992～1994年是联想新老交替开始的阶段，一批创业者已经跟不上年轻人了。而像杨元庆这样的新骨干，从1988年进想经过了几年的锻炼，急需把他们这样的人推到领导岗位。但要求老同志无声无息地退出舞台，对他们来说是很委屈的。没有了这一政策的松动，联想的新老交替就没有了利益的支撑点。

但是，联想集团获得的是分红权。因为在当时的政策环境下，国有资产的股权属于国资局，不属于中科院。中科院没有国有资产让渡权，但有利润分配权，因此有权给予联想管理层分红权。然而即使是对分红权的分配，当时在中科院系统内也算是特例处理。

但是，仅仅有这个支持是不够的，因为政策的变化往往具有不可预见性，要想让企业老人安心，关键在于能从产权的角度保障将来的收益。由此，联想开始了股权改革方案。

股权改革方案

1998年，联想更名为联想集团（控股）公司，并成为香港联想的最大股东。同时，关于联想员工持股会拥有的分红权转变为股权的计划也开始实施。

这里面需要考虑这样几个问题，第一，必须让国家资产的份额得到明确，国家拿大头并且可以从企业发展中获得更多收益时才能获得政策支持，给改革营造一个安全的外部环境；第二，由于联想原来的老人都官居要职，不仅仅要找到一种方式让他们退下来，而且要退得自愿、退得安心，更要利用老人的资源扶持新人上马，而不是不欢而散；第三，要找到牵制新人，充分发挥他们主观能动性并着眼于未来发展的方法，而不是只顾眼前利益地竭泽而渔。

联想这次股权改革涉及到的就是员工持股会所拥有的35%股份，将这35%的分红权变为股权。

1999年，联想在集团内部推行员工持股计划。这个员工持股计划是进一步明确员工持股会所持35%股份的分配。第一部分是用于激励老员工，总共有15人，将获得其中的35%，这些人主要是1984年、1985年创业时的骨干；第二部分是核心员工，约160人，他们主要是1988年6月1日以前的老员工，将获得其中的20%；第三部分是未来的骨干员工，包括现在的联想员工，是对联想未来的留成，这可以看成是联想的“未来激励”，获得其余的45%。

在这种安排里面，既包含着均衡原则，又有制约因素。

均衡从大方面来讲，是在当时历史条件下国家、集体、个人都能接受和认可的一种利益分配形式；从微观的角度是充分考虑到了老、中、青三代人的贡献和价值回报之间的公正。因此这个安排获得了联想员工的普遍欢迎。

有这样一个插曲，同联想一起申请改制的还有三家企业，但是经过国家审查后只有联想获得许可证，同时，科学院有几百家企业，也仅有联想被推荐进行试点。这都说明这个改革方案是获得国家和集体认可的。

从制约的角度而言，这次改革是第一次尝试以产权的形式固化创业者利益的形式，仅仅以科学院领导的认可是远远不够的，否则因为人事变动原因会带来分配权的变动，不利于长治久安，这也是分红权最大的隐患。另一方面，预留未来骨干员工的股权安排也约束了新人的短期行为，用核心员工持股和未来的期股形成内部利益的约束纽带，促使大家面向未来。