体外扩张与内生增长:如何突破老牌企业的整合困顿

为了转变自我，继续保持领导地位以及创造新的价值，许多老企业都在展开体内和体外的生存扩张，试图突破现状。然而，正确的路径在哪里？

体外兼并后的整合势在必行

教训是明显的，既不能依靠收缩业务范围、成本削减和优化战略来创造价值，当然也不能依靠它们实现复兴和增长的目的。老牌企业也不应该指望通过兼并来恢复自己的元气。不幸的是，多数兼并行为的结果令人深感遗憾。哈佛的迈克尔・波特教授――一位研究竞争战略的重要专家，发现收购公司会将从新行业收购来的业务的58%剥离掉。麦肯锡咨询公司估计，60%的兼并败在财务上。普华永道管理咨询公司于20世纪90年代研究了300宗最大的并购案后发现：3年后，57%的被兼并的公司的总股东报酬低于行业平均水平。

兼并成功的关键是整合问题。是将兼并当作一次独立的投机冒险来对待呢？还是将其纳入到母公司体系中去呢？这对于许多公司来说，如何进行兼并整合是一项具有重大意义的挑战，其中，文化冲突、职工冗余、主管责任和个人安全保障问题都会严重分散兼并的最初意图。因此，放任收购来的公司不管并且避免完全整合的问题可能富有诱惑力。

有些企业将兼并视为均衡公司饮食、有益于公司健康的活动，它们趋向于以某种不同的方式来看待事情。这里，通用电气公司就是一个颇具说服力的行为榜样。就拿通用电气公司财务集团来说吧，它是一支庞大的金融服务力量，拥有27个独立的业务单位，从业人员达5万多人，过去的5年时间里，它在世界范围内进行了数百次兼并。通用电气公司财务集团已经使兼并整合成为一项独特的经营职能。这项职能不仅包括从最初讨论直至收购任务的圆满完成，还包括要负责为被收购公司的成功整合制定计划。交易发生后，要尽可能早地制定和实施有关组织结构、关键角色、临时解雇等方面的决策。预先制定的结构化程序是成功整合的关键。

兼并能有效地替代研发工作吗？

我认为，最好的兼并是“成分”或“点”兼并，换言之，就是那种将未来经营模式或市场概况中的特定要素纳入到核心组织中的兼并。兼并决策是根据战略而非其他什么来做出的。在高科技行业，这样的兼并能够有效地替代某些研究与开发工作。思科公司已经通过收购吸收了新的技术和工程师，而且，该公司的首席执行官约翰・钱伯斯还建立了许多高级管理团队，而团队中的主管就是通过兼并加入公司的。

有人指责说，思科公司在研究与开发方面有巨额支出（占收入的13%），其中的许多开支都花在整合购买来的技术上而非开发新的技术上。精明的旁观者可能会说，那只是一张入场券。该公司的审计长丹尼斯・鲍威尔说：“对于这个还处于起步阶段的企业的成功来说，人是重要的，如果失去了人的话，我们可能就不会有影响力。”因此，即使在一次兼并完成之后，思科公司还要维持一个15至25人的集中统一的团队来处理整合事宜。

微软公司和思科公司一样，似乎已经养成了每月都要搞兼并的习惯。在浏览器市场上，它是一个后来者，通过收购，它才进入了这一市场。当然，无论是思科公司还是微软公司，都不是完美无缺的。它们在收购其他公司时都犯过大错。因此，你可能很容易想到一个隔几月就收购另一公司的企业面临着什么样的困难――它可能无力使临时合并的企业走上健康发展的轨道。

在克莱顿・克瑞斯腾森所著的那本有重大影响的书《创新者的两难境地》中，他将老牌企业在开发突破性技术方面的无能与新兴企业在利用这种技术谋取战略优势方面取得的成功做了对比。克瑞斯腾森进一步建议，为了给创新计划提供它们发展所需的自由和资源，老牌公司要将其置于企业的“围墙”之外。人们普遍认为：“突破”最好是从母体中“独立”出来进行培育，这是因为独立企业不存在官僚障碍和文化阻力，并鼓励“突破”在温室环境中发展。

但我不同意这种观点。行业中的老牌企业在开展和发展创新方面真的就这么无能，以至于“体外”办企业成了惟一的解救途径吗？

如果这样的新创企业存在失败的可能性，那么一个比“独立”更恰当的词也许是“派生”。在内部发生的内生增长比“体外”的外生增长（即增长是由合并、“独立”、联合经营等带来的增长）更有潜力。通常，外生增长不会发生。为什么不会呢？首先，独立企业放弃了母公司关键性的支持和资源（尤其是渠道和客户），而且当一个公司进入到一个新的业务领域时，许多在原来熟悉的业务领域中取得的经验就会失去作用。疏忽，即便没有大的危害，也会妨碍增长。为了使突破在市场中取得成功，公司的所有人才和资源――相当多的“伞兵”――都必须全力投入到这项努力中，“伞兵”――“独立”出来的团队成员――是引导主攻部队进入目标地域的敢死队员。

新创立的“独立”企业的成功，最终取决于它所准备替代的核心业务。资源的获取、客户、能力和管理层的关注都是实现增长的养分。如果没有这些东西，新创立的企业可能就会衰竭。

内生增长是否是实现突破的途径

成功的内生增长依靠一个关键因素――现行组织培育和发展下一代业务所需要的能力。这可不是小把戏。人们常常发现，企业未来业务的最大敌人就是该企业现在的组织。归结为一个简单的问题：你的组织是像一只天生就具有吞吃幼仔倾向的成年鳄鱼呢，还是更像一只受到保护、支持和培育的哺乳动物呢？还是一个你如何对待下一代的问题。依靠内生增长取得成功的根本，是在艰苦的条件下培养出像父母成功地养育自己的下一代那样的本能。

无论你是打算自己搞创新还是通过购买的方式实现创新，将创新整合到核心业务和组织中去是实现顺利成长的最有效途径。这就是所谓的“内生”增长，它是实现老公司转型的最佳途径。为了实现内生突破，要将没有经验的未来业务投入到企业艰难的日常生活中去，尽管有得有失，但是这样做能够使企业将这株新苗直接嫁接到自己这棵家族大树上。在当前的经营活动中以及对新企业的成功来说，都不能夸大“获得支持和保持士气”这句话的意义。

外生增长失去了许多本可以从母公司得到的有价值的输入资源，如处于母公司第一环的供应商、客户和股东。一个公司只有了解当前和潜在客户的需求和期望并对其做出反应才能获得成功。母公司可以给新企业提供一项无价资源，即它辛苦得到来的客户群（更不用说母公司现行的市场营销和销售结构的杠杆作用）。尽管不是每个当前的客户都能成为新产品或服务的潜在购买者，但是，与寻找、吸引和接近新的客户相比，向当前客户交叉销售产品或服务所需要的成本和努力更少，这可能就会造成成功与失败之间的差别。此外，在产品设计和开发阶段，可以让经精心挑选的客户担当廉价甚至无价的顾问或把他们当做贝塔测试（不用文字及口答的一种智力测验）对象。然后，在新产品首次公开展出时，还可以让他们成为高度透明的早期使用者。这个过程甚至有助于增强公司现有经营项目的客户关系。

如果IBM公司将它的软件业务“派生”出来发展自己的客户群，那它今天会处于什么位置呢？如果它不将服务严密地整合到核心业务和组织中去，那么，它从今天的服务中创造出的利润还能占到公司利润50%的份额吗？IBM公司让它们看到了崭新的“增长能量”直接整合到当前核心业务和组织中去所能产生的威力。

对于嘉信理财公司的成功来说，整合同样具有决定性作用。1995年，嘉信理财公司创建了e.SCHWab，它是一个以该网站为工作重点的独立部门。到1996年，大约80万个投资者上网进行交易。但随着e.SCHWab的迅速发展，令客户失望的事情也增加了。“它让人感到困惑和像是一个临时拼凑起来的摊子”。嘉信理财面临着艰难的抉择：是应该保持e.SCHWab的独立地位呢，还是应该将它并入到公司的主流业务部门中去呢？

业务的完全整合意味着，公司1年将损失1亿美元的收入。此外，允许因特网用户直接访问嘉信理财公司所有290个办事处和该公司所有客户服务代表会导致额外的支出。但是，嘉信理财没有犹豫。1998年，嘉信理财对e.SCHWab进行了重新整合，使之回到了公司内，从而与它的传统经纪业务珠联璧合。一年后，在线账户数就增加了一倍。时任嘉信理财公司董事长的戴维波查克将这一转型描述为：简直可以说是“壮观”。

成功的老牌企业密切地关注着本质，并且远离现象。创新与整合的结合是企业维持市场领导地位的最有力原则。此外，持久的市场冠军还要承担起作为市场领导者应当承担的角色和责任。最基本的原则是把握市场变化的源头。并将它们有力地整合到现有的核心业务中去。