关注员工工作幸福状况 合理利用企业绩效管理机制

[摘要] 在现在企业中，员工的工作幸福指数应该是人力资源管理关注的核心和基础。企业在吸引人才的同时，必须关注员工的幸福工作指数，然而，我国企业员工的工作幸福指数现状并不乐观。笔者从我国员工的工作幸福指数的现状出发，经过对其影响因素的分析，从绩效管理方面探讨了如何提高员工的工作幸福指数，做到充分合理的利用人力资源。

[关键词] 人力资源 工作幸福指数 绩效管理

随着我国现代企业制度的建立，国有大中型企业实行规范的公司改革，推动了企业转换经营机制，这势必使我国企业越来越重视人力资源开发与管理。在现代人力资源管理中，员工的工作幸福指数已经成为管理的核心和基础。企业在吸引人才的同时，必须关注员工的幸福工作指数，即员工能够从他所在的工作岗位和环境多实现的价值、获得的激励和报酬、对工作环境和发展前途的满意程度。

一、中国企业员工总体工作幸福状况不容乐观

中国人力资源开发网联合国内众多人力资源管理和心理学专家，以及强势媒体，曾在全国范围内开展“工作幸福指数调查”，从其调查结果不难看出影响我国企业员工工作幸福状况不容乐观。他们“工作幸福指数调查”的数据显示：

19.6%的被调查者认为自己的工作职责不很明确。

26.3%的被调查者认为他们的工作与生活之间经常发生冲突。

33.6%的被调查者认为自己的工作量不合理。

11.6%的被调查者反映他们的工作并没有得到家人和朋友的支持。

16.4%的被调查者对工作环境和工作条件不满意。

47.5%的被调查者对自己所在的单位的发展前途缺乏信心。

34.2%的被调查者不喜欢自己的工作。

52.1%的被调查者为自己的工作待遇与单位的贡献不成正比。

52%被调查者对自己直接上级的管理方式和风格感到不满意。

62.2%的被调查者觉得自己所在的单位的管理制度与流程不合理。

11.5%的被调查者对自己目前的工作感到力不从心。

二、鉴于以上分析我们从绩效管理探讨，提高员工的工作幸福指数，做到充分合理的利用人力资源，必须做到以下几点：

1.正确理解绩效、绩效管理的内涵

“大河有水小河满”、“川积细流，海钠百川”两相比照，一幅绩效立体图呈现在我们面前。前者以组织（企业）为主体，没有组织（企业）的成功盈利，就没有个体（员工）的收获和回报。后者循渊源之径，没有团队的成就，就没有组织的辉煌；组织（企业）绩效来源于各团队的整合，而团队绩效又来源于各个员工的创造力。就绩效管理的对象而言，员工绩效是根基。绩效是行为和产出的综合；绩效管理管理的是绩效，是员工绩效；管理员工的行为是促进产出的实现，管理员工的产出旨在形成目标导向。简而言之，绩效管理是对员工行为和产出的管理，是“通过对企业战略的建立，目标的分解，业绩评价并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略，以及目标的一种正是管理活动，”是“以人为本”理念的延伸。与其他管理形态相比，更关注员工个人发展，并为其实现职业生涯计划提供帮助。

2.选择恰当的激励方式，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（根据鲁直《人类工效学》1999年第一期）：

国外企业：基本需求责任发展工作吸引力认可成就

国有企业：自主领导作风人际关系报酬工作条件认可公平与发展

中外合资企业：基本需求人际关系工作激励企业发展成就与认可

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20岁～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31岁～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样 才能收到最大的激励效力。

3.既重技能培训，又重态度培训

企业可以根据岗位未来发展的需要和要求，又重点的选拔部分“软人才”到其他企业进行现金管理理论的培训学习，以促进观念更新；也可以利用“硬人才”的优势进行内部员工的培训，以提高员工综合能力。除了理论知识和技能培训外，企业更应对员工的工作态度、价值观进行有效培训，改造员工世界观，强化员工良好的工作绩效心理基础。当然员工培训不能“一刀切”，要根据员工自身的需要（目前和将来）提供支持，脱离培训、关注和帮助，绩效管理就很难落到实处。

4.对员工绩效进行合理评估

评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。

绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理过程形成显式结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等，不一而足。

5.及时反馈考评信息

反馈是绩效考评中的最后环节，也最重要。其意义在于：通过反馈，可以让员工了解自己到底做的怎样，以及管理者心中的印象、形象如何;通过反馈，可以让员工了解管理者的评价和期望，从而根据要求不断提高;通过反馈，可以使管理者了解员工的业绩和要求，有针对性地进行激励和指导。

由此可以看出，反馈本质上是一种双向沟通的方式。因此，企业可以通过面对面的交谈，晓之以理，动之以情地将绩效成绩准确告知员工并针对考评结果共同讨论、研究、制定出改进，充实方案。当然，反馈的方法有很多种，企业应针对不同员工、不同的绩效，采取不同方式进行。惟有如此，绩效才能在更广泛的领域被及时应用，发挥其激励作用。

三、结语

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，以“人本”为导向是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种管理机，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的人力资源管理体系，不断提高企业员工的工作幸福指数，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献：

[1]《中国职场人士总体工作幸福状况不容乐观》，www.省略/（中国人力资源网），2004年5月13日

[2]张德主编：《人力资源开发与管理（第二版）》，清华大学出版社，2001

[3]陈全国梅小安：论人力资源管理中员工的有效激励，经济师，2004（12）

[4]张德主编：《组织行为学（第一版）》，清华大学出版社，2000

[5]李燕萍主编:《人力资源管理》，武汉大学出版社，2002

[6]（美）史蒂芬・P.罗宾斯著，毛蕴诗主译：《管理学基础（第三版）》，东北财经大学出版社，2004

[7]赵义缃:中国工作幸福指数调查，摘自《青年参考》2004年6月16日，《读者》，2004（17）