小议跨国公司的中外文化冲突

【摘 要】在世界经济全球化的背景下，随着跨国公司的快速发展，人们逐渐认识到文化差异会引发跨国公司一系列的文化冲突，进而导致公司出现管理危机。文章通过分析跨国公司中存在的文化冲突问题，探究文化冲突形成的原因并为促进跨国公司异质文化的融合提供了一些参考性建议，并就跨国公司在中国的文化冲突以及中国公司在国外的文化冲突分别结合实例加以分析。

【关键词】跨国公司；文化冲突；策略

一、文化冲突及其成因

文化冲突是指两种或这两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态。文化的产生是以人的生命体验和生存经验为基础的。不同生存环境的刺激和作用，造成了人们对自身及自身以外的世界的不同感受与看法，而处在相同生存环境里的人，又会形成许多共同的感受和经验。在封闭的生存环境里，这些共同的东西是产生部落或者村落文化的基础。随着历史的发展，部落或者村落之间人们的各种联系不断增多，封闭的状态逐渐就会被打破。人们带着自己所处的环境里所形成的感受、认识，习惯等互相交往，必然要产生冲突和磨擦。所以，文化的冲突是由文化的“先天性”或者文化的本性所决定的，是文化在不断发展过程中不可避免的一种必然现象。文化冲突具有“破坏性”的一面，也具有“建设性”的意义。本文主要是针对文化冲突的“破坏性”一面进行分析，了解其成因并提出相应的解决对策。文化冲突的主要起因有如下几个方面：

1．种族优越感。种族优越感是指新进入某文化区域的跨国公司管理人员，由于认定自己的种族优于其他民族，认为自己的文化价值体系比其他文化价值体系优越，处处以自我为中心，总是将自己的观点强加给东道国的员工而不考虑员工的感受及接受程度。

2．管理方式不当。文化模式的多样性决定了企业管理模式的多样性，而企业管理模式的发展又固化了文化之间的差异。由于企业管理模式多样性的存在，在一国被证明是最好的管理方法，在另一个国家却不一定适用。因此，真正有效的管理方法应该与当时当地的具体情况相适应，特别是与东道国的文化相适应。

3．沟通不当。沟通是人际之间或群体之间信息传递的过程。由于障碍的客观存在，如语言障碍或椎语言障碍，人们对时间、空间、风俗习惯、价值观等的认识有所不同，因而充分沟通往往有一定的难度，也容易因此产生沟通误会。

4．价值观和行为方式的差异。由于不同国家和地区的文化背景和价值观不同，来自不同国家的员工就具有不同的思想、作风、价值观念和行为准则，他们对同一事物就会有不同的认知，并会对不同的认知采取不同的行为。在跨国公司的经营活动中，当两种文化要进行整合时，由于管理层之间、员工之间价值观和行为方式的巨大差异就会引起冲突。

二、跨国公司在华的文化冲突

东华大学与美国路易斯安那大学合作研究调查了140份样本，均为跨国公司中与外方经理有直接工作接触的中方中高级管理职员（其中139份为上海的样本），样本遍布在48家跨国公司中，以避免样本的过分集中。当被问到跨国公司中是否存在冲突时，在被调查的140人当中，有111人认为存在因文化差异而引发的冲突，占回答人数的82.2％；认为不存在冲突或冲突不明显的有24人，占17.8％；有5人没有回答。可见，跨国公司的文化冲突问题具有普遍性。这些文化冲突主要表现在如下几个方面：

1．思想观念上的冲突主要表现在外方管理人员不了解中国国情，以我为主，以己度人，盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展等方面。一位被调查者表示：“有些外方经理坚持以自我为中心的观点来对待中方员工，这种行为极有可能在员工中引起怨恨，遭到抵制，这样他就不可能有效地管理企业。”

2．行为方式上的冲突主要表现在外方人员做事直率而中方人员做事含蓄，外方人员的行为计划性强而中方人员的行为缺乏计划性（例如外方人员严格按照时间表办事），遇到问题时外方人员会立即解决而中方人员往往拖到以后解决等方面。

3. 管理方法上的冲突主要表现在外方管理体制强调数字化、程序化、制度化，往往让中方职员感到跨国公司的管理过于程序化、没有灵活性、不讲情面、重预算超过重控制等；而中国管理缺乏完善的制度和程序，管理过程中也不太重视数字的作用，主要依赖经验的判断。某中日合资企业的被访者认为：“日本的管理方法比较西方化，工作与管理过程都具有严密的规章制度，并且严格按照这些制度来进行。而中方人员往往不太适应这些严格的制度，在实际工作中也不能严格地按照规定来操作。在这方面，中外人员经常会产生一些误解和矛盾。”

4. 评价及激励体系上的冲突主要表现在绩效评估、人员激励等方面。最集中的表现就是外方对员工的评价“只看结果不看过程”；而中方人员不但注重实际业绩和结果，而且很关心一个人的思想、道德等方面的表现以及工作的过程。调查中发现，有些中方下属抱怨：虽然自己工作很努力，可能由于一些无法控制的原因造成最后的成果不理想，那么在外方上司的眼中自己就是一个不称职的人，而自己对此感到很不公平。另外，中方的评估体系中论资排辈现象严重，而外方人员不认为“年长”就有特权，完全根据个人的业绩确定评价结果。在人员激励方面，外方过于注重物质奖励忽视了精神奖励。

三、中国跨国公司在外的文化冲突

在中国跨国公司一步步走向世界的过程中，文化和管理的碰撞与冲突也是时时刻刻存在的。中国企业伦理与文化前沿课题组的王骥老师认为，个人和企业是无法去改变当地文化的，只能去适应和融入，文化冲突的解决之路在于克服自身存在的文化差异。如关云长千里走单骑，要在魏境内过五关斩六将方可到达目的地，站稳脚跟，获得成功。他将文化五关总结为：法律关、语言关、宗教关、伦理关、习俗关。

1．法律关。法律关的守将是“意识淡薄”，中国人在国内习惯于在法律、法规上做交换，因此法律意识淡薄且有误区。

2．语言关。语言关的守将是“母语思维”，中方管理人员不能有效管理本地员工是海外中资企业的通病，主要原因就是母语思维造成的交流不畅，彼此虽然操着一种语言，但只能算是意思沟通，难以达到一种意识沟通。两个不同母语的人，即使使用一种共同语言交流，其效果和相同母语的人交流也不同。两人之间可以会话，但难以进行深层思想交流和意识交流。我们看到韩国一些大企业在准备开拓一个新市场前，就派出一些有语言才能的人到所在地学习、生活几年时间，其目的就是尽量弥补语言造成的思维隔阂。

3．宗教关。宗教关的守将叫“无神论”，共同的信仰是人彼此间建立诚信的重要条件，信仰可以是主义，但更多的是指宗教。按照对神的认识，世界上分为有神论者和无神论者，世界上无神论者主要集中在中国，虽然宪法规定了中国是一个自由的国家，但目前多数中国人是无神论者，这也是其他国家国民对中国人的普遍认识。中国的海外市场，几乎都是有神论的世界，中国的大陆人如果在海外创业同时坚持自己的无神论观点，往往会遇到一些“道德信任”问题，本地化员工、消费者都难以信任你。所以很多中国人到了西方国家生活、创业，无论是否改变信仰，都会跑去教堂。

4．伦理关。伦理关的守将被称为“价值差异”，伦理和宗教相关，但其内涵更广泛，特别是包含了政治、民族、历史等等因素。与公司管理相关的伦理问题主要体现在企业文化上，企业文化蕴含了一个企业的伦理价值，国内一些企业的企业文化由于国情、历史因素，包含了一些口号化、政治性、民族主义的内容，海外本地员工就难以接受，例如长虹以前的宣传口号“产业报国，以民族昌盛为己任”；另一个文化问题是两张皮，言行不一，企业管理者自身行为违背公司伦理，这些在国内见怪不该的东西，在海外企业就会是问题。

5．习俗关。习俗关守将是“漠视偏见”，习俗又是一个比伦理更宽泛的文化问题，特别是在企业进行市场运作时，习俗问题不能不深入研究，一定要请本地专家反复讨论。像对数字，颜色、包装形式、文字、比喻的禁忌等等，很多中国人在海外生活了很多年都搞不懂。习俗融合伦理、宗教、历史等很多问题，中国人对国外的习俗一般都会好奇，但也喜欢议论，甚至引发一些偏见和漠视。

四、跨国公司中外文化冲突的解决策略

从哲学的角度来看，文化融合和文化冲突是辨证统一的。冲突之中有融合，融合寓于冲突之中。促进异质文化的融合取决于人们如何看待文化冲突以及采取什么样的措施。跨国企业的管理者应该正视文化冲突的存在，用积极的手段和心态来解决文化冲突问题。具体解决策略主要有以下几个方面：

1．正确看待文化冲突。正确地看待文化冲突，就是要正确地认识到各种文化差异，理解和尊重他人的文化。文化冲突是客观存在的，不是以人的主观意志为转移的。正确地看待文化冲突，能够促进员工之间的相互沟通和理解，使不同的价值观念相互渗透，有助于增强企业的凝聚力，促进企业的长远发展。

2．遵循文化多元化法则。多元文化的互补性可以使组织充满活力和生命力，更容易碰撞出思维的火花，使企业更具创造力和创新性，激发员工的创造性、积极性和主动性，有利于开发新的产品，运用新的管理技术和管理模式等各种新方法，最终提升企业竞争力。

3．管理方式的相互借鉴。任何一种管理方式都是在一定的文化背景下产生的，管理方式的相互借鉴有助于跨国公司异质文化的融合。例如，日本企业采用家庭主义的管理方式，强调雇员和经理之间有一种亲属式关系，有着极强的责任感。在此基础上，日本管理者借鉴美国管理者的管理方式，不仅重视家庭主义，而且强调个人权威，充分将权力下放，也发挥了员工的个入主观能动性。

4．跨文化培训。进行跨文化培训是解决文化冲突的有效途径。通过对企业所有与员工进行语言、沟通方式和冲突处理等方面的培训，可以使员工更好地尊重彼此的文化。也可以通过开展公共培训课程、进行文化敏感性培训等方式营造相互信任、真诚合作与沟通的氛围，使员工的价值观和思维方式相互渗透、相互影响，尽可能地消除个人偏见。

5．核心价值观管理。跨国公司应明确提出自己的创业精神即公司文化。企业管理人员应根据本身的特点，提炼核心价值观，实现共同价值观管理。企业根据环境要求和公司战略发展的原则，创立一种双方都能认同的企业文化。

参考文献

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[5]陈欣慰．中国企业跨国经营的文化冲突及管理策略[J]．特区经济．2006（2）：192～194

基金项目：本文系教育部文科基地重大项目“新形势下新疆跨越式发展研究”产业发展与新疆实现跨越式发展研究（10JJD850003）。