浅议大型企业集团的财务集中控制

【摘要】 文章从目前大型企业集团在财务控制方面存在的问题入手，对财务集中控制的一些方法作了论述，并提出了自己的见解。

【关键词】 企业集团；财务；控制

企业集团财务控制是企业集团管理的核心内容之一，是企业集团内以集团公司为主的财务控制主体对子公司的财务控制，是为保证集团财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。企业集团财务控制主要表现为对投资方向、投资项目审批、预算管理、资金运作、资本经营评价以及审计监督等诸多方面的控制。

一、在财务控制方面存在如下问题

（一）职能部门运作能力弱

通常企业集团的财务管理与会计核算机构为同一个部门，其主要是行使会计职能，缺乏系统完善的财务战略计划、财务预算和财务控制的定额指标体系；缺乏有效的财务分析和财务评价，企业集团很少对成员企业的财务状况和经营成果进行详细分析，也就难以制定其发展战略计划；财务部门基本上没有参与决策权，领导“一言堂”现象较普遍，使得决策在一定程度上存在盲目性。同时，由于会计处理缺乏弹性，而财务管理则是根据企业的相关目标和政策等作出的，其弹性较大，使企业集团出现重会计管理而轻财务管理的现象。

（二）财务、审计机制不完善

财务人员受制于子、分公司行政领导，财务控制和财务监督形同虚设。目前许多集团公司所委派会计主管的人事关系、工资报酬、职称评定都由所在单位决定，这些会计主管在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性，甚至与所在单位融为一体，共同实施财务欺诈行为，共同应对集团公司的监督检查，导致财务收支审查监督失效。

由于集团企业内部审计制度不健全，社会审计易受利益驱使，这使集团企业财务控制中普遍存在“事前控制乏力、事后审计监督走过场”的现象，缺乏可行的考核办法。审计人员多数时候只能按领导的意图处理，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，导致财务管理失控、无序和混乱。

（三）资金运作不规范

大多企业集团都存在以下两种现象：一方面由于资金短缺制约企业经济效益的增长；另一方面，资金管理不善，某些环节可能会大量积压资金，不能发挥其增值和派生效应。这通常导致企业集团的银行贷款居高不下，财务费用有增无减。同时也由于企业监控制度的不完善，使得企业资金流向与控制脱节，企业集团难以及时掌握子公司财务资金的变动情况，甚至企业资金体外循环严重脱离企业集团的控制。随着企业规模的迅速壮大和企业组织结构的调整，企业资金的相对集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出，子公司多头开户的现象较为普遍，内外投资随意性较大，资金使用效率低下的问题日益严重。

（四）财务控制模式极端化

在财务控制的集权与分权模式上，企业集团往往极端化：要么过度集权，把其子公司当作是没有法人地位和理财功能的附属部门或分部，企业集团被当作一个大企业来管理，使其子公司丧失了适应市场的活力；要么过度分权，把大部分财务控制权下放到子公司，任其自由处置。将“扩大企业自”不恰当地引入企业集团的内部改造中，将“放权让利”的做法推向极端化，从而使企业集团的管理权特别是财务管理方面出现过度分散的现象，导致母公司控制、协调能力削弱，统一的财务原则名存实亡，乃至最终完全失去控制。可见财务体制过于集权和分权都会引起财务控制效率的弱化。既分又合，既统一又灵活，关键在于找到一个最佳的结合点。

（五）财务控制缺乏全过程性和一体性

目前部分企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制，表现在：一是财务控制各自为政，母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资，经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅问题，使集团公司陷入财务经营困境而难以自拔；二是集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩，相当多的企业内部财务考核指标仅限于对合同额和利润额等总量指标的考核，子公司之间缺乏可比性，既不能反映子公司的经营效率，也不能促使企业资金快速收回。

二、企业集团如何进行财务集中控制

（一）必须要有组织机构上的保证

在企业集团董事会下分设各类委员会如战略发展委员会、融投资委员会、薪酬委员会等，由分支机构及子公司的有关部门负责人担任委员，母公司有关负责人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会，并作出决策。这样公司总部与分支机构及子公司之间也可以保持有效的信息沟通，通过分支机构及子公司的意见反馈，可以使企业集团的决策更加合理科学。而且，由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程，了解决策的意义，可有效保证企业集团的决策在分支机构及子公司得到贯彻和落实，从而实现企业集团财务集中控制。

（二）实行财务总监委派制

财务总监委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可以帮助企业集团进行有效的财务集中控制。在施行时可按企业集团与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限，逐级委派各级财务总监。委派财务总监的职责包括：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。企业集团通过委派财务总监监督、控制子公司的重大财务活动和全部财务收支过程，不但能使企业集团的总体经营方针和目标在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团的权益。

（三）全面预算管理

预算管理制度是国际通行的财务管理方法，指企业通过编制全面预算，对企业集团的生产经营活动进行控制，以实现其既定经营目标的一种管理活动。通过预算编制，企业集团总部可根据分支机构及子公司的分项预算和总预算，明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实企业集团的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。实施全面预算管理还可以通过事先预算、事中监控、事后分析实现企业对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，其具有较强的可操作性。在实际中，企业集团常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制。

（四）设立资金结算中心，加强资金控制

为促使集团内部资金合理流动，发挥资金的整体效益，企业集团可设立资金结算中心，办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。资金结算中心的主要职责有：统一管理子公司的银行账户；调剂集团内的资金余缺；核定子公司对外付款的定额；审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，控制全集团流动资金存量和应收账款总量；指导和督促子公司指定信用政策。资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障。通过资金结算中心可以统一筹资、融资、调剂资金，统一办理结算业务；有偿使用资金，使企业各个环节的资金都能得到最佳利用；通过内部挖掘，解决资金供应紧张的矛盾，提高资金使用效益。资金结算中心对于降低企业集团资金持有水平、强化财务收支管理、提高资金聚合效益、保证集团重点项目资金需要等方面发挥着不可低估的作用。

（五）统一企业集团的会计政策，规范会计基础工作，提高会计信息质量

统一集团公司的会计政策和会计核算制度，健全会计基础工作，规范会计工作秩序，是在母子公司之间进行有效的信息沟通，进一步实现企业集团对子公司的财务控制与考核，促使企业集团实现利益最大化的前提条件。因此要加强和统一会计制度，支持会计人员依法行使职权，督促会计人员依法办理会计事务、进行会计核算、全面维护企业会计工作秩序。要规范会计核算工作，要强化会计报表管理，保持会计报表的真实性，防止编造虚假会计报表的现象。

（六）实施内部审核和外部审计制度

企业集团通过内部审计，可以及时发现和纠正子公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用。重点应对子公司重大投资项目、财务收支情况等的真实性，及资产能否保值增值等资本运作的有效性进行审计。同时，与内部审计相比，外部审计相对比较客观，审计结果可信度较高，且外部审计人员富有经验，更为专业，更能为企业集团提供内部控制的改善建议。

内部审核与外部审计是实施财务集中控制的辅助方法，它通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查，可在一定程度上保证其他控制方法的实施。

（七）分设财务、会计机构

按照国际惯例，结合我国实际，企业集团的财务与会计机构理应分设。凡涉及资金计划、筹资、投资、利润分配等方面的业务，应由财务部门负责；凡涉及经济信息处理、指标核算、分析、考核、审计等方面的业务，由会计部门负责。集团财务与会计机构分设后，应建立相应的互通信息的有效渠道。财务管理部门应以会计部门提供的会计信息为主要依据进行决策，其所制定的各项政策、财务管理过程和分析结果应及时向其他部门通报，以满足有关部门的管理需要，并进行监督。上述两个机构应平行设置，共同隶属于企业最高管理层。集团下属各子公司应根据其具体情况自主决定财会机构的设置，不必要求每个子公司都设立与集团对口的财会机构，但应按不同的上下沟通渠道向集团对口提供符合规定质量标准的财会信息。

加强完善企业集团财务控制可以实现财务协同效应，财务协同效应主要有筹资协同效应、投资协同效应等；节约交易费用，企业集团对成员企业资金的筹集与投放进行统一控制，按照统一的资金计划筹集资金，调剂成员企业资金的安排计划，从而可以节约交易费用；增强财务风险抵抗能力，集团公司通过层层财务控制，控制着比单个企业多几十倍、甚至上百倍的资金，集团可以迅速调动集团资金，使单个企业脱离险境。