步伐不会改变

如何在这个无所适从的时代，坚定把握前进的方向？《汽车商业评论》与东风本田执行副总陈斌波面对面

除了东风本田，2012年，整个日系车企在中国的销售都出现了不同程度的下滑。受事件影响，东风本田没有完成年初预定的30万辆目标，但仍然以“年销售28.2万辆、增幅10.5%”的成绩让人不能小觑它的未来。

对比东风本田执行副总经理陈斌波并没有觉得奇怪。他认为随着这几年东本产品线的构筑和二工厂在7月的投产，这种增长是正常的。对于这家合资企业的中方负责人来说，更有价值的事情是继续深化其2010年上任后对公司采取的一系列改革措施。这才是东风本田能够前进的根本原因。

2013年年末，《汽车商业评论》记者与陈斌波面对面，就中国汽车市场当下的大势、东本的改革现状、合资自主的未来、经销商集团化趋势，以及互联网时代的营销等等，进行了一次深入浅出的访谈。

他认为，日系企业年年都会碰到各种敏感问题，这在某种程度上会让东本的整个变革进程稍微有所减缓，但是步伐不会改变的。

以下是本刊记者对他的访谈节录。

做商企，实际就是要会点菜

《汽车商业评论》：事件发生，对东风本田2012年任务完成情况到底造成了多大的影响？

陈斌波：如果没有事件，东风本田2012年的增速应该在30%左右。我们（2012年）1～9月份已经22万辆。事件以后，虽然我们下滑比较严重，但全年下来还是增长的，而且增幅还会高于乘用车整体增幅。2012年乘用车整体增幅应该在7%左右，我们在10%左右。

2012年应该是东本快速增长的一年，但日系企业年年都会碰到这个问题，在某种程度上会让我们的整个进程稍微有所减缓，但是步伐不会改变。因为这几年东本的产品线已经构筑起来了，产品的导入计划在实施，随着二工厂投产，我们的生产能力也有变化。在这种情况下，东本增长也是正常的。

这两年您去以后一直在搞改革，到目前为止改革进行的如何？

应该说有些目的达到了，有些目的没有完全达到。我认为这基本上是意料之中的事。过去我说合资公司是一个OEM工厂，我们要延长我们的价值链，这也是我们必须首先要做的事情。我们要有更多人参与前期的工作，然后我们的能力要从这里得到提升。

我们现在基本上从商企开始，建立起了研发、采购、制造等整个过程的价值链，但能做到什么程度，还得给我时间。应该说过去想要导入一个新车型必须要依赖于日方，现在这个已经彻底变成了过去时。我觉得能够实现这样的目标，这几年持续做的工作是值得的。

以往导入新产品对日方依赖比较重，表现在如果日方动作慢一点，我们就得跟着慢一点？

不仅表现在这一个方面，过去引进一个新车，日方要派很多支援者来，你得付很多钱，成本压力很大。我一上去，人员给它砍一半，我不要你支援，我派人去日本去，跟着你学，虽然费用也大，但是我自己会做了。否则，他们支援回去了，下次我们还不知道。

这个东西对我们来说非常重要，这几年在价值链建设上我们是大幅度跨越。过去我们盖工厂要支援，调整生产线要支援，什么东西都是要支援，老花钱。

接下来我们有个Concept S车型，是全球首发，在东风本田首发，如果没有这几年能力的提高，不知道又需要来多少支援者，不知道得花多少钱了，现在我自己可以做。

那日方会不会觉得以后支援者那部分钱赚不到了？

我觉得仓石诚司到中国以后，就很清晰地认识到，不培养本地能力，未来是没有办法发展的，因为事情越来越多，不可能派那么多支援者。

所以那就不是简单的承担费用，而是一个速度问题？

跟各个方面都有关系的，如果不能做到这一点，往前延伸也不可能，不可能走到研发的阶段，更不可能延伸到商企过程中。我们做商企，实际就是我要会“点菜”，我要先从这地方开始，我至少要做到这一点。

未来独立策划一个车型时，应该有能力从车型、功能和价位各个方面满足消费者的需求。我们需要一些对汽车市场和消费者有洞察力的人去一起完成这样的策划。现在我已经走到这一步了。

两个本田的产品区别

《汽车商业评论》：未来拿过来的还是本田的车型，有没有可能独立研发？

陈斌波：现在本田已经有了比较大的变化，是会根据中国市场的需求做相应改变的。Concept S就是针对中国市场的，未来还有中国专有车型。这个时候你就要有商企的能力，你要提出概念，要知道这个车到底是个什么样的车，要把它输入进去，然后本田根据你的要求让研发团队来做。

本田已经做到这一点了，未来我还要做到我提出要求，有一部分是我这里可以做的，有一部分我实在做不了交给你，如果将来我都能做了，我就自己做，这才是一个完整的企业。

广本那边情况怎样？

我们现在都在向这个方向去努力。毕竟广本（诞生）时间更长一些，研发建立得更早一些，它能做的事情可能比我们更多一些，推进的步伐也更快一些，我经常跟姚总（广汽本田执行副总姚一鸣）交流，我们在这上面的想法都是一致的，而且我们要加强两个企业之间的交流沟通。

我一再说，其实广本好，对我们是有帮助的；我们好，对广本也有帮助。产品挂的标志都是本田的标志，本田品牌的影响力强不强，靠什么来体现？靠广本和东本来实现，这样的话那我们彼此都受益。中国消费者从哪里最开始认识本田品牌？从雅阁开始，这几年，雅阁往下，本田品牌往下，这里面原因应该很清楚的。所以我们要一起去做这个事情。

两个合资公司产品的谱系，现在你们有没有一个明确的划分？

应该说，未来产品规划都已经完成了。东风本田引进的一些车型是具有时尚和现代感的车型，我们可能在这方面要走得比较远一些；广本的产品在这方面就可以以此区隔，同样一个平台上的产品，但是定位不一样，满足的消费群体也不同，这样就真正形成了战略互动和良性化发展。

可以学学两个大众。

现在就是这样的，在某种程度上说，我们更像一汽-大众，他们更像上海大众。广本和东本使用共同的平台，目前，平台战略已经变成当代汽车界的一个基本战略，一个平台衍生出了不同产品，满足不同目标客户的需求，这是非常基本的。

未来能否开展自主研发自我驱动，比如做一个合资企业，企业本身是独立的，有可能吗？

我认为如果能做到这个程度，自我驱动能力会变强，但要完全做到也是不太现实的，因为我们的车型是基于它的平台战略上的一种变化，也就是说你要独立地去开发一个平台，像我这种企业你哪怕做到100万（台），恐怕也很难做到。其实最难的是对独立平台进行开发。

合资自主不能把它看作是战术

《汽车商业评论》：现在基本上，合资自主本身卖得不是很好，和我们当初的判断不太一样。囊子没变，但品牌变了，消费者就是不认，从另外一个角度说明，品牌的力量确实很大。

陈斌波：那是肯定会，我觉得应该会这样。

思铭作为你们合资自主的第一款产品，是否靠合资公司自主选定的供应商，能够让成本得到很大的改善？

推出时候做了一部分，很少，但随着进程延续，我们在这里面作为的空间就越来越大。它实际上又是反向互动的，我在合资自主里面实现了自主选定供应商，慢慢地我以后在本田品牌产品里也可以导入。

所以合资自主是一种战略，而不能把它看作是一个战术。如果简单地将合资自主说成要追加销量的话，那我搞“两代同堂”销售不是更好？某种意义上，你必须要有一个载体去将战略展开。你要强调研发，强调各方面能力的建设，那么只有通过这样一个载体才能实现，否则受限太多。

所以从这个角度上来看，虽然我们天天在说合资自主的问题，但是它对全中国的合资企业来讲，意义很大。对于这一点，外方是怎么思考的呢？

外方也渐渐认识到了这个事情。中国市场有它特定的需求，中国市场又变成了一个最重要的战略市场，那么本土化的研发能力不能够得到提升，在很大程度上会制约它在这里的发展。无论是合资公司的研发中心还是其他企业的研发中心，它都必须往这条路上去走，你现在再看所有的车企，在研发的投入上已经在不断地加大。

从客观来说，这会不会导致对纯种本土品牌的压迫？

我觉得市场本身就是竞争型的，存在即合理，你能够在这个市场上生存下去，那一定有你生存的价值；生存不下去，那一定也有生存不下去的理由。这些都是应消费者的选择而动的，重要的是如何跟消费者建立一种共鸣。

我一直不太认同保护自主品牌，从某种意义上来说，自主品牌没有尽到该尽的责任，要跨越的门槛是必须要跨越的。如果自主品牌始终以低价、低质的方式去竞争，那一定是被淘汰的对象。因为市场经济的规则就是这样，谁能最好地使用资源，使其发挥最好的效果，资源自然一定会向它集中。

保护其实是没有用的，现在已经不可能再回到闭关锁国的年代。当然我们也要给他们一个成长的空间，这也是很正常。你要让我做自主品牌，我也觉得挺难干的，而且有些事情它的确不是靠一年两年就弄成功的。我记得有位领导说要耐得住20年的寂寞，这话是对的。回过头来看，我们的思想太多，说实在的，余毒太深，就想到一夜之间就能怎么样。有这种想法不是好事情。

商务政策能力，很重要

《汽车商业评论》：2012年的压库也是一个主旋律，你认为东风本田的经销系统和渠道系统的健康程度怎么样？

陈斌波：从整体来讲，东风本田的经销系统是良性健康的。我们的盈利状况肯定要比行业平均盈利状况要好得多，我们需要改变的是营业模式，从骨子里面做些改变。

过去，这个系统是靠CR-V平台支撑的，利润也很高。但如果这种思维方式不改变，还寄希望于这样一款神车来支撑整个体系，那在未来一定会遇到走不过去的坎，没有哪一款车是长盛不衰的。

所以我们必须要做一些改变，改变我们的经销商，或者说改变整体营销思路和做法，这是最重要的。我们不得不承认营销这方面，东风本田还要学习，还要进步，才能适应市场变化的需求。

那对于渠道和经销商，你怎样让他们来认识到这些？

营销管理，特别是渠道管理，指导方向是非常重要的，这就是所谓的商务政策能力，很重要。这里有两个方面的要素：一个是合理的政策，二是政策出台后应和经销商进行充分沟通。做一个品牌或者系统，如果参与者不能按照同一个方向去前进，结果就是力量的分散和消耗。

在这方面，我们做了一些比较重要的东西，比如客户到店后，服务人员的基本功如何？在管理上要有一个基本数据，即客户进店的成交率。成交率不够时，就一定要反思销售团队的能力是否应该提升，这些都是我们不能回避的一些事情。

过去，特别是在CR-V畅销的年代，不存在这些东西，大家忽视了基本功的建设，现在必须强化基本功的建设，那时候不需要这样做，未来必须要这样做。

现在很多经销商的盈利是靠厂家的返利，所以它就常常往亏了卖，然后去获得返利，东风本田是如何做的？你怎么看？

这种现象不反是在中国存在，所有的经商都是按照这个方式去做的，问题是应该做到什么程度？终端市场的价格的管理能力应该达到什么样的水平？还包括现在的战略和未来的战略要怎样连接起来？比如把一个车型降价，降到很低，那么未来也会很难弄，所以我们还是应该回归到理性去认识这个市场。

从这个角度来说，商务政策是一个很重要的手段，它最主要的目标是，在合理的范围内，引导大家朝着一个共同的目标努力，提高品牌的影响力和市场占有率。我是不太同意表面价格和实际成交价格差距过大，差异过大是没有办法的办法，因此要回归，要调整。我们还是不希望价格驱动的竞争方式，而是要靠其他驱动，比如服务力、比如产品力。

因此，必须要走到前端，即商品的规划。我为什么说它很重要？因为商品规划必须要表达一种我们所需要的东西，或者说市场需要的东西，要解释我们为什么要做这个车。

换句话说，我们做事情之前，要先问自己能不能不做，如果能不做就不做；然后再想如果要做应该怎么做。

所以我们要总结经验教训，哪些是能做的，哪些是不能做的；哪些是市场需要的，哪些是市场不需要的。要知道缺点在哪里，然后必须要改，否则就永远走不出恶性循环。我现在对商企的要求特别高。在东风日产，为了培养商企人员，还专门把这些人调到销售去做一线工作，回过头来再送回去。这种人员的培养是需要时间的，但是现在很多人是没有这个概念的。

国内市场上，目前能真正做好这个东西的人不是太多。这些人的权力都非常大，做商企的人可以否决一个产品，你开发出来没满足他的要求，立刻就让你停止。

渠道整合是一定要解决的问题

《汽车商业评论》：你有没有研究过东风本田旗下的经销店，有多少店是属于集团的，有多少店是独立运作的？在未来情况下，单店能不能存活下去？

陈斌波：我们集团的店不少，但独立运作的店相对而言比重更高。这里有很多种情况，有的是这个店只做东风本田，有的店是除了本田还有别的店。我们对有两个店以上的经销商全都做了分析，研究的结果是，一般情况下多店经营的销售能力一定比单店强。

未来，单店也有存活的可能，但也要看具体情况。比如我可能在一个小地方做一个单店，一年赚100万（元）或200万（元）可以做得很好，这是第一种可能；第二种，比如你做一个单店，一年赚一两百万（元），十年的收益就是一两千万（元），但经销商集团认为直接把它收购了每年能够挣四五百万（元），那就直接把它收购了，让你现在就实现收益，你会不会卖掉？你也会卖掉。

所以从各种角度讲，无论是能活下去的也好，不能活下去的也好，未来的整合一定是一个方向，单店即使存在，占的比例会很少。

2012年，东风雪铁龙苏州的那家经销商，想多开几家，把东风雪铁龙的销售在苏州垄断，但步伐一下子跨得太大，资金回笼不了，最后被高利贷弄得被迫跑路了。

战略和战术一定要匹配。有时候战略目标很大，结果战术完不成，这就是不匹配；有时候，我们的经销商容易受到诱惑，然后贪大，而不是从自身的管理能力和资金运作能力着手，考虑自己能不能支撑起这个系统。这也是出现问题很重要的一个原因。

那么像这样的经销商就不应该急于开更多的4S店，而是应该考虑开二级网络。

其实，二级网络是未来的一个重要方向。东风本田2012年开始实施。二级网络的设置也有一个盈亏平衡点，平衡后才能有利润贡献。做二级网络的目标是更贴近客户，精耕细作，比如现在一个人卖70台，通过布置二级网络卖了80台，销量提升对于一个店来说不仅仅是信心的概念，而是未来的概念。

这意味着品牌影响力的增强和客户群体的扩大。很多东西都是围绕着这条线展开的，所以这种战略方向是对的，但不要寄希望于这个方式可以解决所有问题。

有经销商对我说，现在春天到了。为什么？以前是傻子都能干，现在是凭真功夫，所以，有本事人的春天到了。

我觉得他的说法是有道理的，因为过去汽车行业是井喷时代，每个人只要跟这个行业沾边，你都可能挣到钱，可能掘到金，但未来不是那么容易的事。现在的市场是需要有实力的经销商，他们要对这个市场有持续的理解，能够更好地提供服务，这样才能在这里生存下去。我一直说经销商的整合、渠道的整合是一定要解决的问题。现在只是刚刚开始。

整合有几个方向，可以给我们描绘一下吗？

未来一定会形成更多全国性的经销商集团，比如像广汇、庞大这样的企业，还包括地域性的经销商，垄断一个地域，而且未来厂商之间的关系，绝对不是现在这样的情况。任何的商业模式，都是一种共赢的模式，而不是单方面你赢我输的模式。只要是你赢我输的模式，一定不可持续。

在这个共赢的模式里，厂家会更加尊重经销商的意见和生存状态。厂家再牛，对一个区域市场，对一个地方的了解也是不如经销商的。此外，经销商会更专业，会对这个区域的市场更加熟悉，只有这样，才能形成一个比较良好的业界生态环境。

因此，对于有准备有实力有思想的厂家来说，未来是不可怕的。

汽车已经有120多年的历史，成熟市场你不可能就这么一直走下去。

开小型SUV是一种潮流

《汽车商业评论》：2012年厂家对经销商压库情况比较严重，那么你对2013年的车市如何看？

陈斌波：我的判断是比较难的，而且这种难度比我们想象的还要大一些。多少年的寒冬总会来的。2012年一直压库存，从今年上半年开始经销商肯定不会接受。现在的经销商库存到了一定程度之后，你再想去压它，已经压不下去了。

从1月份开始，经销商要解决去库存的问题。那个时候它会演变出一种冲突，那么1月份或者是春节之前，是传统的销售旺季，能够实现去库存比较好，那么2月份才能过得下去，否则2月份过不下去。

2012年之所以一开始库存能够压下去，是2011年整个销售还是在正常状态之下。2012年这种状态，进入到2013年，这个压力就已经存在了。然后宏观经济会有比较好的走向吗？就是不管你从哪个角度来说，上半年不会好转，到底会怎样，3月份一过就会很清楚。

对于思铂睿这样不太好卖的车型，您怎么看？

这段时间我们在改款，我们在中高级运动轿车市场上必须要存在下去。我认为，中高级轿车的运动化一定是未来潮流的趋势，你去看美国市场、德国市场的车跟我们都不一样，不是又长又宽又大的车型，中国市场也不例外。

我相信这块市场要成长，我已经在这里干了这么久的时间，那我要坚持下来，坚持下来的目标就是我要给我的未来做准备。当时CR-V不也是这样吗？最开始SUV区隔很小，第一代CR-V一年下来也才卖了两万台车，卖得也很恼火，但用它的牺牲换来了我们下一代的成功。

你们是否也应该设计个小一点的SUV？

中国未来SUV占市场的比例应该会很高。美国的市场SUV占比很高，大约20%，但是它没有小的SUV，都是大车。中国市场有一个特色，过去我们以三厢车为主构成了消费潮流，两厢车并没有完全经历过那样一个时代，两厢车成功只有福克斯。在这个转化过程中，我认为中国未来SUV市场会很大，它的占比会达到25%甚至更高。

未来增长一定是紧凑型的SUV，定价在15万（元）左右，它一定会替代两个车型，第一就是两厢车，第二就是传统三厢车，三厢车的比例一定会下降，个性化、运动化和潮流化的展开一定是这样的。

中高级车一定会往下降，CR-V这个时候出中级车，它的未来空间应该是15万～25万（元）之间，但我们的重点是在13万～18万（元）之间的车做更多的事情，一定要投入这个区格里面。

逍客现在能有这么大的销量，我觉得它是代表一种潮流的。它正好比CR-V小一号，女性客户群占了很大比例。未来女性客户开这种小型的SUV是一种潮流。可能买得起豪车的人，她也会买这个车；也就是说理性消费的人会买这种车，这可以是她们买的第二台车或第三台车，放在家里一个人开。

营销的使命在于创新

《汽车商业评论》：我观察到一个现象，早几年，2006年、2007年的时候，这个厂家降价了，那个厂家降价了、官方降价了，我现在发现了，官方从来不是降价了，是经销商自己降了，是不是有这个现象？

陈斌波：我认为，这可能是个过渡的方式，未来一定还会有一次官方价格的调整。调整之后官方价格才会真正地稳定下来，而且官方价格和市场价格的差异不会太大。车型的老化有个过程，比如新车出来后，可能慢慢地在生命周期内，价格最多会下降10%，然后新车上来，再恢复到原来价格，再一点点降价。

您觉得东本2012年可圈可点的营销案例是什么？

其实值得向你推荐的就是我们CR-V的上市活动，做得还是非常成功的。它的方向就是倡导活力，上市后的其他活动和这个方向相匹配度还是比较高的。对于国内的营销来说，我也没有看到特别的创新出现。我认为营销的使命在于创新。

对于营销传播你有什么想法？现在大家很迷信新媒体，传统媒体又很艰难，那么这种情况下到底该怎么办？

现在反正就是这样一个时代，一个信息爆炸的时代，一个大家都无所适从的时代。

我觉得这个时代无论怎么变，能够打动人心抓住人心的东西永远是不会变的，这是本质。但是怎么样能抓住这个本质是不容易的。

这个太难了，我也不知道，要知道我们就去实践了。

那么像针对日系企业现在这种情况，未来企业是不是要多做民间沟通的这种事情，多做CSR？

是，所以我们定的方向就是提高品牌的亲和力。公益应该怎么去做，这个大家首先应该去讨论。我觉得既然是做公益，如果带有很多功利色彩的话，那公益也可能做不下去。第二，既然做公益事业，就绝对不是个短期的事情，你要持续地进行关注和投入，在这个事情上你要形成自己的特色，否则你会迷路在所谓类似“捐款”的慈善中。

所以我的基本想法是未来我们要形成一个点，并且是能长期做下去的点。实际上本田做了一个植树的活动，自己已经埋头做了很多年了。

不宣传？

我上次跟本田搞品牌的人说，我说，出钱没关系，甚至可以多出点钱，但是我要总跟你们这样做，我不干。我说我来主持，我也不要太多的媒体，我们要让大家看看我们种的7000亩树，成活率非常高。我们要持续地去做一件事情，我觉得这才是真正地去做公益。

企业是应该有社会责任的，然后它才会慢慢融会到品牌之中，否则太功利主义，今天做这明天做那，最后也不知道在做什么。然后宣传起来你自己也没有底气。

我们这个社会存在的问题，要由企业来做一些表率，多做一些，我相信这些事情的影响力未来也会慢慢建立起来。（ABR实习记者李文婕对此文亦有贡献）