高校人力资源管理体系创新初探

[摘要]高校为了实现战略发展目标，必然需要在人力资源管理体系上不断寻求创新。在分析高校人力资源管理现状的基础上。对高校人力资源管理体系各职能管理内容提出了部分创新建议，如做好人力资源规划工作、加强招聘录用管理、规范教育培训工作、分类进行绩效管理、实现全面薪酬管理等。

[关键词]高校；人力资源管理；体系；创新

[中图分类号]F821.5

[文献标识码]A

[文章编号]1673-0461(2010)11-0068-03

高校作为培养人才的基地，承担着人才培养、知识创新和社会服务的重要任务，在建设创新型国家的伟大事业中处于极其重要的战略地位。高校人力资源管理水平和开发能力是考察学校组织管理水平的关键性指标，因此，寻求高校在人力资源管理体系上的创新，对于高校提高人力资源管理水平，促进高等教育发展具有重要意义。

一、高校人力资源管理的现状及问题

近年来，为适应我国社会主义市场经济建设和高等教育迅速发展的需要，许多高校对学校人力资源管理制度和分配制度进行了探索性的改革，特别在教师职称改革、人才流动、搞活工资分配等方面做了许多有益的尝试，取得了一些成功的经验。但总体而言，高校人力资源管理体系的改革进程还明显落后于企业人力资源管理制度的改革，这与社会主义市场经济体制和各项事业的发展不相适应，制约了高校本身的活力和发展的动力，高校人力资源管理仍然存在的问题主要表现为以下几个方面：

(一)观念落后，人力资源开发与管理的各项职能不尽完善

随着高校扩招及规模的不断扩大，许多高等院校往往比较重视宏观环境(国家政策、招生、就业)和内部教学资源的利用、学生管理、教学设备管理和资金管理等问题，而在一定程度上忽视学校的人力资源管理工作，人力资源投资的意识不强。多数学校普遍缺乏系统的、与高等教育发展战略目标相匹配的人力资源管理体系，人力资源管理部门的组织结构设置不合理，仍然沿用传统的人事处及日常事务管理的职能科室设置，人力资源管理人员的素质参差不齐，甚至不具备履行自己职能所需的知识与技能，没有掌握现代人力资源开发与管理的基本理论与方法，缺乏对教职工的招聘、配置、选拔、绩效考核、激励方式、培训开发、人事关系的改善等方面的工作原则、方法和技巧的把握。主要是在进行日常人事工作管理，不具备从战略角度思考高校人力资源管理的能力，这在一定程度上制约了高等院校人力资源职能的充分发挥。

(二)人力资源开发的投资不足，培训体系不健全

高等院校普遍缺少一个完善的培训规划体系，有些高校由于资金紧张或担心培训影响正常的教学秩序等原因，学校对培训的投入相对不足，只有少数教师有机会享受到在职培训，即使有一定的培训计划，但培训的内容和形式也相对单一、主要强调教师在业务方面的培训，而在沟通技巧、团队精神、校园文化、职业道德等方面的教育与培训普遍缺乏。

(三)人力资源管理缺乏有效的激励机制，竞争意识、危机意识淡薄

首先，对高校学科带头人、骨干教师的激励不足，学校的办学水平、核心竞争力大多取决于知名学科带头人及骨干教师、管理人员的数量和水平。目前高校通过人事制度改革，在利益分配上已经向该部分人员进行了倾斜，但是倾斜力度还有待于进一步加强。其次，对普通教师的激励不足。主要体现为激励措施不公平，没有创造良好的竞争环境，分配方案自身设计不尽合理，影响教职工的工作情绪；激励措施单一，缺乏适应个体需求差异的激励方式；专职教师缺乏必要的工作分析和职位评价，在工作绩效的考核中缺乏依据；考核方法不够科学和完善，缺乏客观公正的量化标准，考核结果反馈渠道不畅通。与此同时，在高校教师和其他专业技术人员思想意识中仍然认为教师职业是个“铁饭碗”、“铁交椅”。不存在下岗、失业的现象，因此，一些教师的责任感和危机感淡薄。

(四)人力资源结构不合理，存在人才流失现象。由于人力资源制度的不配套，使得高校人员缺乏合理流动，导致了人员的隐性过剩或相对不足现象的产生。这其中行政及非教学科研人员比例相对较高，而教师队伍中，低职称、学术与教学水平一般的人员占有较高比例，而具有较高学术水平的学科带头人、骨干教师以及具有实践经验的教师普遍缺乏。在人员流动方面，存在不和谐现象，一方面学校采取措施，加大投入，进行人才引进；而另一方面一些经过学校多年培养，学历和职称层次高，并在专业上有一定建树的教师外流现象较为严重，这对学校的发展造成较大影响。

二、人力资源管理体系创新

面对高校人力资源管理现状及存在的问题，高校人力资源管理体系创新的着眼点在于学习现代企业人力资源管理的先进理念、管理方法并立足于高校特定的人力资源管理环境，在人力资源规划、招聘选拔、培训开发、绩效管理、薪酬管理上寻求创新，具体创新思路及建议主要有以下几个方面：

(一)做好人力资源规划工作

1．人力资源规划应着眼于高校的战略发展目标，在充分分析高校所处的内外部环境的情况下，运用科学的方法，对高校在特定时期的人员供给与需求进行预测，并制定平衡措施。具体包括，采用SWOT分析方法确定高校战略发展目标，结合运用各种需求、供给预测手段，按照学科建设及教学、科研任务，做好高校人员的定岗定编工作。

2．由于高校特定的环境和发展历史，人员构成与企业不同，高校在定岗定编工作的主要思路是：改善原有人力资源结构，调整非教学、教学、科研人员的比例，其中重点是将非教学科研人员的比重压下来，这是一个非常现实的问题。随着近年来高校扩招，在师生比普遍超高的情况下，如果先从教师队伍开始压缩编制和精简人员，显然是不现实的，所以，高校人力资源管理在人员规划上的突破口应放在行政、教辅这一块。随着事业单位改革和高校内部管理体制改革的进一步深入，建立多种编制相结合的编制管理体系更能适应创新的需要。在高校内部可尝试建立事业编制(包括教师编制，教育教学辅助人员编制，党政工作人员编制)与企业编制(指高校中实行经济核算管理并逐步社会化的生活后勤服务单位)，固定编制佣于骨干教师队伍和精干的管理服务队伍)与流动编制(用于聘任校内外名师、研究生、博士和国内外知名学者)，通过教学编制与科研编制等多种编制相结合的编制管理体制，有效地控制事业编制和固定编制，逐步增加流动编制和企业编制，最终实现人才结构的合理化。

(二)加强招聘录用管理

1．扩大招聘范围、加大人才引入力度，在条件允许的情况下，根据高校长远发展目标，面向国内、国外公开招聘符合任职资格条件的高素质、高水平人才。选择面广了，选择到优秀人才的比例自然就提高，学校可以将每年所需要的职位、专业技术水平要求及人数向国内外公布，争取吸

引更多的人前来应聘，改变以往国内来源的单一性及区域教育的局限性，大大提高人才选拔的范围、标准和质量，为优秀人才选拔提供制度保障。

2．为了更好地把好进人关口，在选拔录用环节，改变高校以往简单的招聘选拔流程，除对专业素养、学术水平等显性方面的考核把关之外，重点需要增加对应聘人员的人事测评选拔工作，通过各种测评手段和方法，就应聘人员的性格、品德、求职动机、潜质、是否符合特定高校的组织文化等进行测评考核，同时在人员选拔上引入权利制衡机制，利用人力资源管理部门、用人部门、其他相关部门在人员选拔上的利益主体矛盾，在人员入口上给予权利制衡，杜绝在人员进入过程中出现的营私舞弊，任人唯亲现象，确保教师质量。

(三)规范教育培训工作

通过在职培训提高教师知识和技能是耗费资源最少和最富有效率的途径。要使高校教师群体能够与社会发展保持持续性的适应能力，必须把高校的教学组织建设成为“学习型组织”。高校的人力资源培训与开发不是搞几次岗前培训、在岗培训那样简单，而是需要建立一套完整的教育培训体系，具体应该包括：

1．进行培训需求分析：要建立一整套适合自己的培训与开发管理体系，需要从组织、岗位、个人三个层面进行广泛培训需求调查分析，摸清需求，做到有的放矢。

2．实施主体及对象：实施主体应包括人力资源管理部门、院系基层部门、各教学、科研团队等在内的各层次组织；实施对象上应包括学校的教学科研人员、教学辅助人员、管理人员等所有教职工。

3．培训内容：培训内容不仅包括业务技能和专业知识培训，还要把学校的理念、文化价值观以及管理制度介绍给教职工，帮助教职工树立集体意识，建立能与他人和谐共事的团队合作精神和能够充分发挥潜力的良好文化环境，帮助教职工进行职业生涯规划，促进教职工与学校共同发展、进步。

4．培训方法及培训费用使用重点：培训方法可选择多种方式，如定期进修、出国进修计划、广泛开展国际学术交流计划，定期举办各类学术会议，进企业顶岗实习等，对于青年教师采用如师父带徒弟、结对子式的培养模式等；培训费用的预算和使用要有重点，要向学科带头人，骨干教师等核心人员倾斜。

5．教育培训工作要形成制度，制度要透明，对培训后的协议管理，职业生涯规划等要有统筹安排，教育培训要与人员晋升、利益分配相联系。

(四)分类进行绩效管理

绩效管理不是新概念，起先来源于企业人力资源管理的评估中。随着社会经济的发展和对经济效益与效率的追求，绩效管理逐步成为一个流行的观点。高校引入先进的绩效管理理念对高校实现战略发展目标具有重要的支撑作用。根据高校人力资源构成的不同，应针对从事教学、科研、管理人员、教辅人员分别进行绩效管理。

1．对从事教学及科研工作的教师来讲，一般是以所承担的教学工作量、科研任务方面进行量化考核，考核结果与利益分配相挂钩。从目前存在的问题来看，首先是在考核教学质量上的把握还不很到位，其次是对教师职业道德、教书育人等方面没有给予考核与重视。教学工作不仅要考核数量，更需要考核教学质量及教师的职业道德、教书育人等关系到学校长远发展的考核指标。改变的主要思路在于引进企业绩效管理中平衡计分卡的最新理念，更为全面地对从事教学科研工作的教师进行考核，这其中把学生引入为教师的考核主体，以学生评价作为教学质量、职业道德、教师育人的主要考虑因素。

2．对于管理人员、教辅人员，由于工作考核定量化难度较大，所有考核较多是流于形式，通过工作分析，确定岗位职责，并进行目标管理，考核主体可以以教师的匿名评议作为主要的考核方式。加强教师绩效管理过程中的沟通工作，最终实现教师、科研人员、管理人员、教学辅助人员的业绩提升，是高校引入绩效管理最终目标。

(五)实现全面薪酬管理

高校的薪酬管理应引入市场机制，反映人才市场价值，实现全面薪酬管理。主要思路是：

1．进行市场薪酬调查，了解外部市场薪酬水平，实现薪酬的外部竞争性。随着教育服务市场竞争的不断加剧，高校人力资源具有较强的流动性，高校薪酬如不能适应市场需要，在人才吸引、保留上具有充分的竞争力，那么高校的发展必然受到较大的制约。

2．进行工作分析与评价，实现薪酬的内部一致性，薪酬分配应向核心人员和关键岗位进行倾斜，按照20／80原则，高校的发展更多依赖于学科带头人、骨干教师等核心人员，只有在薪酬管理上向这些人员进行倾斜，才能抓住薪酬管理的重点，为高校战略目标实现起积极推动作用。

3．改善薪酬形式，提高绩效薪酬比重。绩效薪酬是以员工个人、团队或者组织的绩效为依据支付的薪酬，相对于基本薪酬，激励薪酬具有变动性，而且和高校教师的教学、科研、管理绩效紧密联系，因此对教师的激励性也更强。

4．丰富激励方式，实现全面薪酬管理。基于高校人力资源对物质及精神激励都有较高要求的特点，高校在薪酬管理中要注意增加激励的方式，通过科学的评优、赋予荣誉称号、优先的出国进修机会等多种激励方式来调动教师的工作积极性。

(六)改变人力资源服务理念

1．迅速推动人力资源管理部门的转变，使人事部门由行政领导部门转变为对人力资源进行规划、组织、控制、教育、激励的管理服务部门，人力资源管理部门应适应时代要求，转变观念。树立客户服务意识，为高校人力资源提供各种人力资源管理产品及服务。其管理方法和手段不应再是简单的行政命令，而是各种先进管理方法和手段的综合。

2．改变传统人事管理的组织结构，成立高校人力资源政策研究中心，引入高素质的人力资源管理专业人员，为高校人力资源管理出谋划策，同时对各职能科室进行整合，有条件的可以将部分日常人事管理工作外包给专业公司进行管理，高校人力资源管理部门的职能管理应不断接受各服务对象的考核，并将考核与该职能部门的利益分配、晋升发展联系起来。

三、结论

高校作为教学、科研，管理的领先领域，是人才高地，是管理的前沿。在人力资源管理上不仅要引入市场机制，学习企业人力资源管理的各种先进模式，更要在人力资源管理上走在前列，实现人力资源管理体系的不断创新，从而为高校跨越式发展，战略目标的实现起到积极的支撑作用。