KPI:中性才是美

在指标评价的过程中，正确、合理地制定年初初始目标是关键，也是难点。同时，在设置目标时必须要以企业的最终战略重点为基准点，并结合公司的内外实际环境进行设定。

目前，各大电信运营企业都已导入关键绩效指标(KPI，KeyPerformanceIndicator)体系，借以进行员工个人、新业务乃至下级企业或部门的考核，KPI逐渐成为其绩效管理、目标管理、组织设计以及成本控制的依据。但对于如何构建高效的KPI指标体系？如何更加合理地应用KPI体系？各大运营商仍在不停地探索。

KPI聚焦战略执行

云南电信人力资源部相关人员告诉记者，早在6年前他们就开始了KPI绩效考核体系的建设尝试，通过自己摸索并借助咨询公司的管理建议，已经建立了成型的绩效管理体系。

北京邮电大学经济管理学院教授忻展红指出，作为国际现代化管理体系引入的一部分，KPI虽然广泛地应用到包括电信公司在内的各大企业的内部绩效考核，但由于KPI体系中的关键指标很多还是按照综合平衡记分卡(BSC)的四个纬度来设计和操作的，因此，KPI本质并不高于BSC。

既然KPI本身并不高于BSC，那么，电信运营商引入以KPI绩效管理体系的意义是什么呢？忻展红认为，与传统的考核体系相比，KPI体系不仅考虑财务因素，更多地考虑了战略和客户等其他纬度的因素，因此可更深层地提升管理效率。

在这一方面，正略钧策管理咨询顾问李必峰认为，国内四大电信运营商作为上市公司，时刻面临着股东对于公司业绩的关注所带来的压力，公司经营层通过以KPI为核心的绩效管理体系，能够有效地将这种业绩压力传递至各层级管理人员和员工，让全体员工共同承担业绩压力。

此外，电信运营商在经营管理实践中经常会遇到战略无法有效执行的问题，而以KPI为核心的绩效管理体系是实现战略落地的重要工具。

最后，国内电信运营商都是大型集团企业，下属分支机构众多，业务和人员规模较大，如何有效管控下属分支机构及人员是摆在各企业面前的重大课题。通过建立并有效运行以KPI为核心的绩效管理体系，能够帮助集团总部抓住关键业绩进行重点管理，从而有效控制和监督下属分支机构的经营运作情况。

指标应简单化

毫无疑问，KPI体系中最关键的是选定关键指标。设计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容，不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标。

在电信企业设置KPI指标时应当注意什么？忻展红指出，这些指标不应当过多，特别是用于奖惩的指标不宜过多，应尽量简化，基本上最多不超过20个。每个指标都应当是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。当然，国资委对电信企业考核的指标必须包括进去，这些指标大概占有了8-9个。同时，在制定指标的过程中，电信公司的高层领导必须清晰地了解对公司价值最关键的经营操作的情况，并进行战略决策。

忻展红指出，在制定指标时一定要注意指标的软、硬性比例。一般说来，指标分为定性和定量指标两种。其中，定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作等硬性指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等。

全部的硬性指标，不足以支持企业的目标，会让企业上下一致全面地追求数据指标，这甚至会把企业带到错误的方向。当一个部门员工的工作需要以另一个部门员工的工作为基础，比如电信营业厅员工为IT支撑部门的员工提供完成项目的基本资料，帮助测试，提出改进建议等。项目完成后，主要成绩是软件工程师的，KPI也在IT支撑部门员工的身上。这样，营业厅员工提供的支持工作的价值也没有在KPI中得到体现。这种情况下，如果不设计相应的软性的参数，营业厅员工的积极性必然不高，工作必然会被耽误。

而过多的软性指标则不能够执行。比如，主观因素(由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成)，这些主要是后期评价的，因此员工很可能产生消极敌对情绪。

关键是年初目标值的确定

当建立完善了KPI指标体系后，指标体系的实施也非常重要，因此评价体系同样重要，而且考核和评价体系应当是两个分离的纬度。

忻展红认为，在指标评价的过程中，正确、合理地制定年初初始目标是关键，也是难点。在设置目标时必须要以企业的最终战略重点为基准点，并结合公司的内外环境进行设定。

山东网通市场部某员工告诉，在去年的绩效设定中有一个“每周拜访客户XX次”的指标。这个指标本身没有什么问题，但是，相应的员工或者说流程设计并没有达到这样一个水平。完成了这个指标虽然能够带来山东网通希望的效益，但在员工眼里，这是一个不可能的任务。该员工也告诉记者，实际上，这个指标只是写在纸上面，没有执行，因为大家都做不到。

同时，忻展红指出，在进行绩效考核过程中应当以保健因素为主，避免出现“鞭打快牛”的现象，否则就会出现被考核对象都不愿意订高年初的目标，从而导致企业停滞不前。