营销的划粥割齑与化零为整

特约栏目主持：何久春

美国威斯康 MBA 工商管理硕士，经济师，现任隆平高科蔬菜产业总监、湘研种业有限公司董事长兼总经理，同时担任中国种子协会蔬菜种子分会副会长、湖南省园艺学会常务理事、长沙市蔬菜流通协会副会长等职务。

1996-1998 年连续三年获“湖南农科院开发经营特等奖”、 1998 年获“湖南省科技金桥奖”、 1999 年获“湖南邵阳市三等功”、 2003 年获“湖南省科学技术进步三等奖”、2005年获长沙市高新区“优秀企业家”称号。

1 蔬菜种业市场营销现状

从营销角度来考虑，笔者认为蔬菜种业市场具有3个突出特征：一是产品多样化、复杂化，二是市场资源可控性低，三是细分市场具有多样性。这些特征要求在蔬菜种业市场中运营的企业具有极高的营销运作水平和迅捷灵活的营销应对策略。但纵观国内蔬菜种业市场，国内企业的市场细分、产品定位等营销环节还处于粗放式管理水平，没有针对具体的市场“对症下药”，加上企业本身的产业链几乎是割裂的，没有形成上下游产业持续发展的“生态循环系统”。而国外企业从研发到售后，虽然有一个成熟的运作体系，但受限于政策、经济制度上的差异以及社会环境认识，包括管理层的轮换因素等，导致国外企业也没有针对国内蔬菜种业市场进行一个长期的规划布局。因此，现在国内蔬菜种业市场呈现比“战国争雄”更加混乱的形态，没有一家企业具有影响市场或部分掌控市场的能力。此文从国内企业特别是湘研本身在运营中存在的问题和弊端出发，浅谈如何利用项目化营销手段在乱世中破局。

2 蔬菜种业企业在运营中常出现的问题

2.1 科研、生产、市场3个环节的衔接问题

种业产品的研发周期长、投入大、风险高、可控性低，且生产环节也有比较长的周期，但市场动态却瞬息万变。按照市场需求决定产品科研，再进行生产供应市场的顺序来运转，会导致时间上严重滞后；按照科研开发出产品再进行生产以及市场推广的顺序来运转，研发生产出的产品又不一定符合市场需求。现在大多数国内种企包括湘研，都是采取预判出符合未来市场要求的产品，再由科研部门根据预判的一些产品特性进行有目的的研发，再预估市场销量进行生产安排，最后开展市场推广和销售。但是在执行过程中，这种模式在各个环节都出现了很多问题，比如市场预判错误、研发产品未达到预期要求、种子生产量预估失误等。

2.2 品种成败论的盛行

很多种企的管理层和营销人员认为研发出的品种是企业在市场竞争中取胜的关键。笔者并不否定品种的重要性，但是市场营销部门把营销工作开展得是否得力归咎到研发产品好坏上是对自我责任的一种逃避。种企的终端消费者农民购买产品，并不是为了买到理论上最好最优秀的产品，而是希望购买的产品使他们的收入提高。对产品进行精准定位、合理的市场推广并配套一系列的售后跟踪服务，这些都在很大程度上影响市场竞争结果。

2.3 重视消费者需求与引导消费的冲突

在种企运营中，经常困扰我们的是重视消费者需求给消费者提供他们自认为最好的产品，还是进行消费引导提供我们自认为最好的产品。这两种诉求很多时候并不统一，因为我们的终端消费者受限于信息流通的闭塞和自身素质因素，并不能对产品进行全面认识。但我们种企按照主观意愿去推广营销我们认为最优秀的产品时，经常又不能很好地说服消费者接受产品，导致优秀的产品出现不适应市场的情况。其实重视消费者需求与引导消费存在辩证的对立统一关系，在客观对立的时候，我们应通过主观能动性努力将二者统一。

2.4 营销部门激励措施的制定

现在我们种企绝大多数都是采取区域划分任务的形式进行营销业绩核算。从某种程度上来说，影响营销人员收入最大的因素并不是业务员本身的业绩能力而是下达的任务量。尽管我们管理层在制定任务目标时，会尽可能地做到公正公平，但再优秀的管理层也不可能对未来市场情况进行准确预判，因此有些销售人员就将自身业绩不理想归咎于管理层下达的任务目标不科学。另外，企业的营销运作是涵盖众多部门的，特别是科技研发部门、技术服务部门、市场推广部门在营销活动中起到了不亚于销售部门的举足轻重的作用。如果这些人员的收入不能和公司销售紧密联系起来，这些部门员工的工作积极性也会受到很大影响。

3 项目化营销管理

3.1 项目体系的建设

2013年湘研将企业营销划分成三大项目板块，分别为辣椒项目组、玉米及国际贸易项目组、蔬菜项目组（除辣椒种子外其他蔬菜种子）。打破以往的由科研部、生产部、市场部、销售部等部门组成的行政机构进行企业营销运营的模式，采取项目化运营的营销管理模式，将产品的研发、生产、推广、销售、售后环节更紧密地衔接互动起来。由市场、销售人员进行市场前景调研分析，整理预判出迎合未来市场需求的产品特征；再由科研部门进行研发，负责新品种的筛选培育；选育出的新品种再由产品经理和销售经理在全国各地进行测试品比，做出新品种市场分析报告；而后根据新品种的分析报告，策划新品种推广方案，进行市场前期营销“预热”；同时估算出与新品种推广方案相吻合的种子制种量，按需制种。

3.2 项目品种的精准定位和消费者配套解决方案

好的品种是种业市场的根基，但拥有好的品种并不代表能在市场竞争中获胜。好的品种需要被投放到最适合的区域，运用最合适的方法种植；根据种植者的管理水平有针对性地提出管理措施，避免产品的弱点；预见可能发生的各种状况并采取有效的预防措施，发挥好品种最大的产量潜力。这些才是一个好的品种能够给用户带来效益的关键，也是一个好的品种生命力的体现。我们在进行产品推广中，每一项目组的研发、市场、销售人员，都需要共同从3个方面来进行产品的市场定位：①产品生育期的准确判断和把握，探索最适宜种植的区域；②产品抗逆、抗病、广适、丰产等特性的鉴定；③品种种植后的商业性鉴定。产品进行市场定位后，在研究消费者诉求一级深入了解消费者种植习惯、轮作作物、种植水平、劳动力状况等的基础上，对不同地区、不同特点的消费者分别提供有针对性的解决方案。

3.3 按项目销售进行业绩核算

当营销运营采取项目化管理模式后，科研、市场推广等人员和销售人员一并纳入业绩核算体系。公司整体销售化零为整，划分到每个项目，再由每个项目细分到各个产品。各部门人员在进行产品分析报告和策划推广方案时，就对产品的销售额进行初步预估，然后再将销售额归总成为项目整体业绩核算基准进行考核。而公司高层只需对每年整体销售额的增长指标提出目标，由各项目组自行划分。

我们湘研进行营销项目化管理，打破了以往的行政机构运营模式，将营销独立出一套项目体系，使营销更精细，让企业和市场终端的连接更紧密，更多层次和更多方位地满足客户需求，使企业各营销环节产生链式反应增殖，达到企业长期稳定高速发展的目的。