浅议集团企业全面预算管理

【摘要】全面预算管理已成为一种广泛使用的企业管理方法，由于集团企业法人治理结构和业务形态较一般企业更为复杂，导致全面预算管理显得尤为重要。本文探讨了集团企业全面预算管理的预算原则、预算组织体系、预算流程、预算内容等方面的模式，并提出了集团企业实行全面预算管理应注意的问题。

【关键词】全面预算管理 集团企业

一、引言

全面预算管理起源于20世纪20年代，它是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团企业对子公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。

二、集团企业实行全面预算管理的意义

集团企业实行全面预算管理，一方面有利于与集团战略对接，根据战略要求，统筹集团资源的安排与优化，使集团企业的资源流向与战略方向相符；另一方面有利于完善集团企业运营管理监管体系，实现对预算责任单位的量化考评。通过全面预算管理，集团企业的决策层可实时有效地掌握各下级单位的经营情况。

三、集团企业全面预算管理原则

集团企业全面预算管理工作应遵循以下基本原则：

（一）落实经营目标，实现战略着陆

全面预算管理是促进集团战略执行的有效手段。预算细化了集团整体战略发展目标和年度经营计划，将集团的整体盈利目标分解落实到每个子公司和有关部门，使各个责任主体明确自己的工作目标和任务，将每位员工的思想、行动都统一到集团战略目标上，从而实现集团经营战略的着陆。

（二）实行动态监控，规避经营风险

在全面预算执行过程中着重强调事前与事中动态监控，有利于管理者在经营管理全过程中实时控制和监督经营情况，及时发现预算执行中的偏差，督促相关责任中心采取有效的整改措施，改变事后控制的被动局面。

（三）优化资源配置，提高竞争实力

全面预算管理要发挥在资源配置方面的重要作用，做到摸清成本脉络，将有限的资源用到实处，优化资源配置。因此，实施全面预算管理并不是一味地压缩成本，而是通过对每一预算主体进行工作任务分解、配备资源和分析评价其资源使用结果，达到压缩冗余成本、提高资源配置效益的效果。

四、集团企业全面预算管理的设计

（一）构建全面预算管理组织体系

集团企业应构建“金字塔”形预算管理组织体系。

首先，设立预算管理委员会，对公司股东大会负责，其与董事会均为全面预算管理的决策机构，负责审批整个公司的预算方案。同时也是公司领导对全面预算管理工作的最高管理机构，由公司总经理担任主任委员，财务总监担任副主任委员，各相关部门主管担任委员。

其次，设立预算管理工作小组作为预算管理委员会领导下的常设机构，负责全面预算管理的日常工作，由各部门专业人员组成。

最后，公司下属各职能部门和各子公司组成预算执行机构，是预算的责任主体。

（二）集团企业全面预算管理编制程序

集团企业全面预算编制程序一般包含以下8个过程：制定企业战略、自上而下下达经营目标、自下而上编制预算、预算执行、预算过程监控、预算分析、盈利预测、考核评价。

1.制定企业战略。集团要对市场环境（包括国内、外宏观经济环境、传媒行业环境）进行分析，结合集团发展战略要求，并将自身优、劣势与竞争对手能力对比，从中发现集团的机会和挑战，制定公司战略。

2.自上而下下达经营目标。在集团战略基础上，集团明确制定下一年度总体发展目标，并将总体发展目标分解下达至各子公司。各子公司根据上述目标，制定自身经营计划，并逐级向下分解传导。

3.自下而上编制预算。各子公司在集团预算日常管理机构指导下开始编制有关预算，再逐级上报。预算上报过程中，上、下级组织之间应反复沟通协调，以确定每一级预算。通过自下而上逐级汇总，成为子公司年度预算草案，报集团经管会审核、批准后，形成集团预算。

4.预算执行。预算制定完成后，即作为行动标杆和指南，各子公司的经营活动应紧紧围绕实现这一目标而展开。

5.预算过程监控。为保证集团最终目标的实现，集团、子公司及各部门在预算过程中对经营信息和关键指标实施过程监控，针对可能发生的不利情况，尽早采取相应控制和补救措施，根据预算完成的进度，给予一定奖惩。

6.预算分析。通过建立预算分析监控系统，提供便捷高效的辅助管理工具，方便各子公司及时分析阶段性经营成果、财务状况与预算执行情况。

7.盈利预测。预测工作按照季度开展，但从第四季度开始，应分月或分旬对集团整体盈利情况进行预测，为集团经营决策提供依据。在会计年度内可采取滚动预测形式。

8.考核评价。通过制定较为合理的考核和资源分配方法，指引各子公司努力做好经营管理工作，力求完成经营目标。对完成和未完成经营目标的子公司分别进行奖励和处罚。

五、集团企业实行全面预算管理应注意的问题

（一）重视全面预算管理“全员”特性

全面预算管理具有“全员”的特点。集团企业在实行全面预算管理时，不要只是各公司的财务部人员编制预算，而应注重全员参与，由下层业务人员编制业务预算后上报，经过多次沟通修改后，报管理层审批。通过全员参与，可使预算能充分发挥其应有的作用，提高各部门完成预算目标的主动性和积极性。

（二）注重预算编制质量

预算编制质量会影响到预算分析考核的合理性。为了提高预算编制质量，集团企业要科学合理地设定预算目标，减少集团内部博弈，制定明确统一的预算编制相关细则。

（三）强化预算分析及考评

集团企业应在预算执行过程中按月度、季度或半年期，进行预算与实际业绩的对比，分析差异并纠错，提出改进措施以确保预算目标的实现。预算分析要覆盖市场行情、行业环境、企业发展、偿债及盈利能力、人力成本等生产经营的各个方面。

全面预算考评要包含预算考核评价制度和奖惩制度两部分，可考虑以年度、季度或月度为考评周期进行考核，让考核结果与奖惩密切挂钩，预算考评指标应与预算目标相契合。奖惩制度计算方式要简明易懂，指标选取时尽量选择大家熟知的指标（如年度利润、主营业务收入等），注意与员工利益的密切程度，以增加激励与约束的效用。

参考文献

[1]万宁.从企业全面预算管理的组织结构看企业的全面预算管理[J].交通财会，2007.

[2]俞云飞.集团企业全面预算管理存在的问题和对策[J].现代商业，2012.

作者简介：苏峰（1988-），男，汉族，上海人，毕业于上海交通大学，研究方向：MPAcc。