浅议企业财务预算管理

当前企业生存在快速变化的环境中，面临着越来越多的不确定性，对于如何有效地编制财务预算，采取哪些措施来保证预算的执行，是许多企业家所关心的问题。

一、预算编制和执行过程中存在的问题

（1）财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验。企业编制预算的目的是为了防范风险，更好地实现经营目标。然而，很多企业的预算没有明确的战略指导，只重视短期效益，企业预算与长期战略目标不相适应，难以取得预期的效果。企业编制预算没有与企业集团的发展目标相一致，就容易导致预算的“近视”，重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。另一方面，企业常以封闭的心态编制预算，忽视对市场的调研与预测，许多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算体系很难与市场相适应。缺乏对市场的应变能力，预算在实施中会大打折扣，使企业的全面预算工作难以发挥相应的管理作用。（2）预算的编制宽余，使预算轻松地实现，从而使预算失去它应有的激励作用。预算的执行者利用信息不对称或参与权力，蓄意将预算的标准放松。在国有企业中，预算的松弛现象很普遍，预算成了“数字游戏”。预算的宽余使员工的积极性受到压抑，由于较少的努力便可获得较多的收入，也直接损害了公司的利益，员工的积极性得不到发挥。使得公司的短期目标脱离了长期目标，将短期目标扭曲，进而影响企业的长期发展。而且预算的宽余也会扭曲公司内部的资源配置，使资源向预算宽余的部门流动；预算的宽余还会影响公司的业绩评价，不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。（3）预算执行缺乏有效的考核机制。考核和奖惩不到位也是影响企业预算目标很好实现的重要原因。企业以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对其奖惩时，被考核方过多的强调客观的因素的影响，考核方则常常参杂个人的情感因素去评价单位的经营指标，使考核过程在有色眼镜下进行。考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，财务预算失去了权威性和严肃性，成为软约束，影响了预算管理激励机制作用的发挥。（4）预算执行缺乏有效控制制度。财务预算在实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，难以取得预算管理良好效果的不是个别现象。有些预算由于外部种种原因已无法正常执行，必须加以调整。由于控制制度没有效果，无法及时发现并提出修改预算的需求。有些由于执行人员不尽职，未能将预算执行过程中产生的问题及时向管理层加以反馈，导致错过采取措施的最佳时期。

二、加强公司财务预算管理的对策

（1）建立面向市场、以企业发展战略为指导的财务预算管理。企业在编制财务预算前，应认真分析企业资源，明确长期发展目标，以此为基础科学地编制预算，增强财务预算的可行性。有些主管人员关注于如何使自己的费用不超过预算，但忘记了自己首要的职责是实现企业目标，必须将预算目标与企业目标融为一体。在预算的编制过程中要进行一次广泛的动员，让大家对企业的发展目标有一个充分的认识。为了应对市场的变化，还应做好市场调研工作，使企业编制的财务预算具有客观公正性和实效性。另外在制定预算指标时还应该具备一定的弹性，以减少过大的刚性给预算管理工作带来的风险，使企业的预算经得起市场的检验。（2）科学合理的选择预算编制方法。预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以个体化和量化。由于预算管理体系中权责的不明会直接影响到预算的执行和考核，因此，在编制预算时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分与分解。对于预算编制方法，企业可根据自身经营管理的特点，科学合理的选择零基预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。在预算编制过程中，企业可通过设立预算管理委员会，并组织建立适合本单位的预算责任网络。预算管理委员会作为实施全面预算管理的最高决策和管理机构，负责以预算会议的形式审议各所属单位预算草案；预算责任网络的责任人负责企业内部预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等方面。在预算编制过程中宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，充分体现出分权与集权的统一。整个过程可以按如下流程：先由企业集团总部提出预算思想、企业总目标及部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。（3）科学建立预算考核体系。在财务预算期末，对各部门预算执行情况进行考核。为此，应成立一个具有权威性的考核组，研究并建立一组适于本企业实际的、易操作的考核指标，并制定一个可操作的考核奖惩办法。考核奖惩的指导思想是：有助于鼓励各部门在积极、主动、优质完成所承担任务的过程中精打细算、增收节支，防止弄虚作假、浪费资源。考核的原则是：以预算为基础，从严从细、量化到人。考核内容不仅包括即定质量、数量条件下的收入、成本、利润和安全等因素，还要注重原料及产品结构的考核、市场供求是否协调的考核，因为结构的改变和市场的需求能对效益产生较大的影响。至于业绩考核的评价标准应以先进的预算为标准，将实际发生数与预算数进行比较，对于实际发生额与预算数之间的各种差异，不论是对实现目标利润有利还是不利都必须进行认真的分析，找出原因，以便于改进。如果差异是由于预算的准确性不足造成的则应该努力提高预算的编制能力；如果差异是由于预算执行方面引起的，则应该寻求改进执行的途径。在确定考核奖惩时，为了避免编制先进预算的单位完不成预算受惩罚，编制保守预算单位完成预算受奖励的现象，可以在考虑实绩与预算的差异方向及大小的同时，根据各部门预算的先进性决定奖励方案的系数。（4）建立有效的控制机制。预算控制是预算执行的关键点。没有控制的预算，其执行效果就会大打折扣。建立有效的控制机制是提高预算执行力的有力保障。1）建立责任中心。各公司、各部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做详细划分。2）建立台账。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台账，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对账，做到日清月结。3）签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和个人。4）坚持预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度使用。5）定期召开预算控制例会。各责任预算中心应定期召开例会，对预算执行情况进行分析总结。6）做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。总经理对于各部门之间在执行预算过程中出现的冲突必须及时加以解决，防止部门间出现扯皮现象，影响积极性。

参考文献：

[1] 高侠.保障企业财务预算管理有效实施几点建议[J].地方财政研究，2005（3）.

[2] 伯龙.财务预算管理的思考[J].中国总会计师，2006（5）.

[3] 张丽芝.财务预算管理的意思[J].北方经贸，2005（6）.