浅议财务预算管理

摘要:企业财务预算是企业全面预算体系中的最后环节，从价值方面总括地反映经营其决策预算与业务预算的结果，对企业来说，财务预算具有规划、沟通和协调、资源分配、营运控制、绩效评估等功能，是决策目标的具体化、系统化和定量化。本文对财务预算的编制方法、存在问题作出了分析，并给出了自己的一些建议。

关键词:财务预算 全面预算管理 预算考核评价

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，它是企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。

一、财务预算的分类与编制方法

对于一个企业来说，编制预算的方法与模式有很多，包括以生产为起点、以销售为起点、以利润（或投资人权益）为起点的财务预算模式。大多数企业以销售为起点进行预算编制。预算种类包括固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。

固定预算是一种静态预算。根据未来固定不变的业务水平，不考虑预算期内生产活动可能发生的变动而编制的一种预算。采用此类预算的基本是非盈利单位。

与之相对的是弹性预算。是把所有的成本划分为变动成本与固定成本两大部分。变动成本根据业务量来控制，固定成本则按总量来确定。有时会在成本中遇到半变动成本和半固定成本。面对这种情况通常是把其再次分为固定和变动成本，然后进行预算。

零基预算曾在美国风行一时，它不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，以所有的预算支出为零作为出发点，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。这种方法避免了历史数据对本次预算造成的影响，更能体现创新、节约、合理。

滚动预算又称永续预算，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。这种方法对于外部环境是有所要求的，如果企业一年定一次计划，确定一次采购总量，那么用滚动预算法也是较为不妥的。

概率预算是不确定预算，是根据客观条件对预算期内不确定的各预算构成变量的变动范围及出现的概率做出近似的估计，再通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值的一种预算编制方法。

二、编制与执行财务预算存在的问题

(一)企业信息出现偏差，导致预算依据脱离实际

财务预算是通过最高权力机构讨论通过的，财务预算的编制以企业所掌握的一系列指标数据作为信息依据进行测算编制，这些信息如果出现偏差，企业的预算则会脱离实际。例如在弹性预算中，企业在上一年的销售中，收入计量与实际存在偏差，那么以此推算出的第二年销售预算必定与实际发展差异较大，由此就会失去财务预算的指导性。在零基预算中，因为一切都是推倒重来，所以企业信息尤为重要。如果存在欺瞒上报，夸大支出，那么预算就失去了实际的节约高效的作用。一些企业折旧计提的不及时，或违规大额计提折旧，没有合理计提减值准备，没有参照公允价值进行调整，这些都会使得企业资产计量不准确，从而导致预算的不合理。

(二)预算执行缺乏有效的考核机制，未能按预算执行，无法实现预算结果

对于一个现实可行的财务预算，执行过程尤为重要。有的企业是规章制度不健全，无章可循，或者企业人员执行能力较差，即便有了健全的规章制度，也有章不循，这往往会导致财务预算不能按期实现预计结果。企业对于预算的执行如果掌控不灵，可能会出现“管则死，放则乱”的情况。没有有效的预算执行考核机制，预算执行总是打了折扣，这样既影响了预算是否合理的判断，也对今后的预算失去了应有的指导性。

(三)缺乏预算执行反馈，静态预算与企业面临的动态环境相背离

一个合理的企业预算，一定是弹性与刚性相结合。但目前尚存在企业预算过死，无法与其面临的动态坏境相适应的问题。企业在编制预算时，不能预料到所有的变化与波动，在预算中，面对一些波动，不能及时给与反馈，从而做出调整，于是导致预算与企业实际面临的动态环境越来越远，失去了合理性与可行性。

(四)弹性预算的空间过大，执行中缺乏指导性与激励性

预算有弹性是必要的，但是有时弹性过大，在执行过程中，毫无悬念，那么这个预算也是没有意义的，它会缺乏指导性，对执行者来说没有很强的约束性，于是可能会出现，一个预算期即将结束时，企业发现预算绰绰有余，突击花钱的现象。造成这种浪费的原因与预算空间过大，缺乏约束性不无相关。

三、对预算管理的一点建议

(一)做好充足的前期准备，注重资料的准确性与完备性。

财务预算不能凭空想象，需要以现实的经营状况和市场形势作为背景资料支撑，这就需要企业在编制预算之前能够搜集储备足够的相关资料。这些资料要做到真实、可靠，要杜绝为粉饰过去的经营不足而刻意修改，预算编制人员要对目前市场状况与企业经营情况有一个客观的认识。在预算编制过程中，预算编制部门要与执行部门沟通顺畅， 防止信息断流。公司的决策者要顺应市场的要求，准确把握公司在整个经济环境中的地位，详细了解企业的战略规划，然后由预算编制部门将信息传达给执行部门，加强沟通，信息直达。这是财务预算可行性的基础。在编制本部门财务预算时，财务部门要积极协调、控制各部门，做好财务预算的编制、审查、汇总、上报、反馈、分析等具体工作，保证企业全面财务预算的实现。

(二)企业人员对预算执行要给与足够重视，建立责任机制

企业要营造重视预算管理，重视预算执行的环境。注重人力资源的管理，提高执行人员的素质，建立一套完整的责任体系，执行过程有严格的监督机制，反馈机制，提高执行人员的原则性，灵活性，禁止暗箱操作。一个完整的预算要分为各个层次，各个部分，每一部分都需要由企业人员去执行，预算的完成程度跟他们直接相关。这要求企业一方面要宣传预算执行的重要性，另一方面要建立完善的责任机制，绩效考核机制，责权利相结合。反馈信息要畅通，信息传达要及时，监督控制预算部门也要获得相对应的信息，防止对执行部门的失控，要对实际情况中的变动差异因素有所了解。边执行，边监督，边反馈，边记录，每一步要记录清晰，出现偏差要找到原因，预算外项目要实行审批制，对于预算外项目的审批要严谨合理，不能随意增减，规章制度要具有约束力，不能形同虚设。公平、公正的绩效考评是员工对制度执行的有力保证。这为员工的预算执行提供基础，同时明晰的执行记录也为下一期预算调整提供资料与依据。

(三)坚持效益优先，控制财务风险，实行全面预算管理

全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售收入、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地、高效协调地开展企业的所有经营活动。财务风险是一种微观经济风险，是企业财务成果偏离预期成果的可能性。财务成果是表现在企业的盈利及财务状况上。企业要以全面预算管理作为实现企业战略目标与各级预算责任主体执行力之间的桥梁，坚持效益优先、积极稳健和权责对等的原则，将战略规划的具体化、数量化作为年度经营计划和预算目标，逐层级分解落实，确立各级预算责任主体行为目标，确保以收定支，围绕经营战略实施，加强财务风险控制，确保预算切实可行，达到全员聚焦的目的。

(四)建立完善的预算考核评价体系

全面预算管理是指全员、全过程、全方位的系统管理，由预算编制、预算执行、预算结果检查、预算修正、绩效考核五个阶段构成。预算考核是全面预算管理的一部分，是指企业对预算目标完成情况的考核及其预算管理各环节工作质量的评价。预算考核评价是全面预算管理的生命线。没有考核，则无从管理。成本中心的评价考核指标可用预算成本差异额和预算成本差异率来评价。利润中心的评价考核指标可按总目标要求达到的平均资金利润率来衡量各责任单位目标利润制定的合理性。为了满足对企业集团内部的生产经营管理的需要，加强业绩考核，为未来生产经营做出决策，企业还需要编制内部业绩报告。 其组成内容包括责任目标或预算及实际执行情况和产生的差异，以及对重大差异作进一步的定量分析和定性分析。其中定量分析主要确定差异的发生程度，定性分析主要是分析其产生的原固确定其正常与否，并确定责任，评价其工作业绩。考核评价结果也为下一期的预算编制提供了基础资料与依据。

参考文献:

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[2]解秀玉,李亚菊.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策青岛科技大学学报(社会科学版),2007

[3]王淑霞,赵,金岩.新形势下加强高校财务预算的管理措施.沈阳建筑大学学报(社会科学版), 2010