关于集团型财务管控模式的几点思考

建立集团型财务管控体系是集团公司适应新经济形势的整体战略的发展要求，财务系统作为公司系统的一个重要组成部分，在公司系统中发挥着特殊的积极作用。一是强化集团总部的信息平台建设，及时准确地掌握集团内部和外部的经营信息。二是提高决策的科学性，强化决策执行力度。

一、集团型财务管控体系的主要内容

集团型财务管理体系主要包括财务核算系统、财务管理系统、资金管理系统、资本运营系统、财务信息化平台支持等系统。

（1）财务核算系统主要是资本的控制，主要包括资产、负债、损益、权益方面。

（2）财务管理系统主要是对经营目标的控制，把整个集团划分为几个责任中心，集团对各责任中心实行目标管理、预算管理、成本管理及目标评价。

（3）资金管理系统主要是集团设立结算中心，对整个集团包括各子公司的资金实行统筹管理，保证集团资金安全及灵活调剂。

（4）资本运营系统主要是用于优化资本结构，降低经营风险、扩大融资渠道、实现资本扩张。

（5）财务信息平台能够使财务人员腾出精力，逐渐由“核算型”转向“管理型”，从而提高财务工作的效率。

二、构建集团型财务管控体系具体做法

（1）完善集团财务组织机构，实行委派制，防止下属子公司会计信息失真，弄虚作假，维护集团的利益。委派制有效地摆脱了会计人员与单位之间的依附关系，使会计人员的工作相对独立，从而能够依法大胆地抵制下属公司的不合法行为，使整个集团的会计工作进入一个良性的循环。

（2）规范会计核算，制定全集团统一的财务管理制度。根据集团与子公司实际情况及经营特点，依据国家法律、法规，制定集团统一的操作性强的会计核算度、财务管理制度。财务管理制度包括资金管理、资产管理、负债管理、审批权限、费用管理、收入价格管理、成本管理、往来信用管理等多个部分，将整个集团需要纳入规范体系管理的财务控制点和要素，编入一套财务管理制度，通过集团公司管理制度建设审批流程，指导所属子公司的日常财务管理工作。通过制度的规范性，避免了不同公司从各自利益角度出发，进行各自为政的财务资源管理，从而有利于整个集团型公司财务资源的整合。

（3）建立资金结算中心，实行资金集中管理，至少是流量监查。资金管理是财务管理的核心，可以有效提升公司的管理水平，增强公司的竞争能力，保证生产经营资金的有序供应，有效监控资金运行，达到资本运营最佳效果，实现公司经济效益最大化。同时有利于提高资金使用效率、降低资金使用成本、降低经营风险。另外，还可以通过对资金运动的掌握实现对公司内部业务运动的掌握，将业务运动的信息转为资金运动的信息，实现业务、财务的实时同步运作，为经营决策者提供准确、完善的财务信息。

（4）加强全面预算管理。全面预算管理是关于公司在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，通过合理分配公司人、财、物等战略资源协助公司实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。

（5）加强集团内部审计。集团必须建立健全内部审计制度，形成一个自上而下的监督制约机制，以保证财务控制体系的完整。如果没有强有力的内部审计，各种财务控制方式可能都会流于形式。强调内部审计与监督，不应仅是对财务会计信息和经营业绩的真实性与合法性的结果性审计、监督，而且更重要的是对集团规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督，把监督关口前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证集团成员公司各项经营活动都在严格的程序下进行。

（6）加强财务信息化系统的建设。财务信息化系统是从数据的收集、存储、处理到传输使用的整体信息系统，信息系统集服务、管理、决策于一体。我们公司有了信息化平台建设的良好开端，需要进一步加强建设，提供信息，更好地为决策服务。

三、国企改革新形势下加强集团型财务管控的建议

面对国企改革，在新的形势下按照新的要求和定位，适应简政放权新的国资监管模式，健全新的财务管理制度体系，加强集团型财务管控建设方面，应重点把握好以下四个方面的问题：

（1）依据法人治理结构，分类分层次设计财务制度体系。系统梳理国资监管政策及集团内部财务管理相关制度，进一步厘清权责和程序，根据国有资本投资运营公司的国有出资企业的功能定位、战略目标、管控模式等情况，统筹考虑，科学设计，防控风险，合理配置财务资源，分类别、分层次地建立健全财务制度体系。

（2）按市场化规则运作，以出资关系为纽带，实现高效的财务资源价值创造。通过对有限的财务资源进行合理有序配置，实现财务资源价值创造的最高效率，是财务管控的重要目标。通过逐步完善财务管理制度，发挥战略目标统领、优化资源配置、整合协同、监督控制来高效创造价值。通过不断健全财务管理制度，按市场化规则运作，实现财务信息公开透明，促进企业成为真正的市场主体。

（3）围绕各项工作流程中内部控制的关键控制点，建立或修订新的业务操作程序、管理方法与有效的控制措施，健全内部财务管理体系。根据新的业务模式，按照会计准则和内部控制相关要求，梳理和理顺工作流程，围绕控制的关键点，建立科学合理的财务管理制度体系，为国资改革提供制度保障。

（4）研究在新的体系办法下，强化对重大财务事项、财务制度执行情况的内部审计监督和责任追究。在改革转型期重点做好新老制度的转承对接和新老体系的有效衔接，用科学、合理的制度体系化解和防范潜在风险，强化财务、审计的监督保障服务功能，确保财务管理水平不断提升。

（作者单位为昌邑盐业公司）