服饰品牌危机下的生存之道

品牌商取消制，数年来陆续发生。而这在2008年似乎愈演愈烈。2008年3月，进入中国市场30年的法国梦特娇公司开始逐步收回部分产品的权，并在广州设立中国总部，对内地业务进行直接管理。其实不仅是梦特娇，2008年收回权的还有杰尼亚、coach、Loewe、万宝龙……

一些原来依靠经销商、商跑马圈地、开疆扩土的国际大品牌、国内一线品牌逐步实施“收回权”的战略，决胜终端的演变正在初露端倪。

那么，针对此,商应该如何应对?如何将风险防范在最初?面对在此环境下,近年来一些商开始的自创品牌之路，是否可行?目前尚存在哪些问题?除此之外，现实的可行之策又有哪些？

从中国现有的服装销售体系来看，中国的服饰品牌商仅仅是一个群体，它并没有成为一个可供持久经营与发展的经济体。或者说，中国的服饰品牌商更多的是小经营者升级版，他们所代表和拥有的载体仅仅是承接品牌企业产品进行销售的一个场所而已，并没有对品牌经营的最终决定权。也正因此，面对数年来陆续发生的品牌商取消制事件，“受伤”的往往是商。那么，品牌商究竟缘何要收回权，商又该如何应对，现实的可行之策又有哪些呢？

品牌企业缘何收回权？

对品牌企业限制乃至停止产品通过渠道进行销售的举措我们可以通过以下两个方面进行分析。

自身商业利益使然

每个品牌企业都是以市场利益的最高获取为目标，这既是企业的生存根本，也是投资商进行商业投资与市场运作的最终结果。然而在企业或品牌经营的初始阶段，由于品牌的市场认知度还很低，包括企业所拥有的市场资源也相对匮乏，与具有渠道与资金双优势的商合作，就成为了一种双方都认可的获利方法。

但在这样一个杠杆式的合作基础上，双方所具有的优势与其在获利期间的可得利益是不平衡的，“零和”游戏的结果是非此即彼。在此过程中两者之间的消涨更多的集结于品牌在销售市场中利益区间的容量，如果这一利益区间的增长速度减缓或停滞，那么优势一方即会利用自身独有的资源去控制或制约另一方的利益获取。要么是商以可控的商业资源为条件胁迫品牌企业降低价格，要么是品牌企业以稳定而忠诚的客户群来压榨商的利润空间。而在这个过程中，品牌企业更容易获得最终博弈的胜利，因为它拥有绝对的品牌控制权与产品经营权。

持久商业经营的市场行为

品牌商与商对于共同经营的“品牌”有着不同的利益获取点。品牌商更看重品牌的无形资产与持久性盈利的可能，他们可以通过牺牲局部利益来维护整体利益，当然也可以根据整体市场战略布局的需要对营销体系以及产品内容进行相应的调整。而商往往看重的是短期利益的获取。尤其是在品牌市场形象维护与拓展这一环节，作为品牌拥有者的企业与商之间往往就存在着较大的分歧：品牌企业希望获得持久的市场收益，而商则往往更注重在期内利用品牌赚取更多的利润，至于对品牌市场的长期维护则会放到次要地位。这种矛盾可以说是现时大多数品牌企业与商之间最大的利益分歧点。尤其是当品牌为一定的消费群体认知后，品牌企业往往就会在这个“跷跷板”的游戏中处于决定性的位置。

品牌企业收回权的N种方式

通过合作经营或参股经营的方式逐步获取利益

作为品牌企业，在进行市场开发与具有针对性的区域营销时，其成本往往较高。这一成本不仅源于对市场的资本与资源开发投入，同样也来源于对区域市场的管理与维护成本。因此，通过与商合作，充分利用其较为充裕的资金与资源就成为大多数品牌企业在此阶段的主要选择。

但对于商而言，其所欠缺的品牌管理意识与品牌操作经验同样也成为品牌企业的隐患。因此，很多大型品牌企业都会与商通过合作经营或参股经营的方式利用各自优势资源进行市场开发。并且在此过程中，品牌企业更多的是通过一些软性资本的投入进行合作或参股，如：由品牌企业组建针对性的产品设计与开发团队、定向定额定期的对品牌进行市场推广支援等，但总体而言，在这种合作方式中，商所能应用的权限依然较多。

利用收购或合资形式将外部系统纳入至本企业管理范畴之内

拥有自己独立而成熟的管理与营运团队的商，他们不仅是品牌企业在营销地区的管理团队，同样也是一个经验丰富、资源充沛的集合体。对于品牌企业而言，整体获得该团队的所有权虽然在资金上会有更多的付出，但却可确保品牌经营权在该市场的平稳过渡，因此也是品牌企业回收权中所惯用的一种方式。

但这种方式有两个前提：一是原有商拥有完整的团队运作体系，以及属于该团队的独有的市场资源（如团队经验、主要管理人员、营销链中的合作关系、商所拥有的硬件设备与房产等）；二是原有商有意愿出售该团队及其所独有的市场资源的全部或大部分所有权。

此外，因为这种收购或合资形式不仅需要品牌企业出资购买商现有的团队及软硬件设备，同样还需要对商独有的市场资源所估算出来的无形价值进行购买。因此，这种方式适用于拥有独立商业场所的品牌商，如一些主要依靠街铺进行产品销售的休闲、运动品牌。

依据合约规定的经营期满后转为品牌企业自营

这种方式是最为常见的品牌企业回收权的方法。利用与商原有签订的合作协议，在合约到期后不再续签或转签其它商，或者由企业方自行设立该区域的经营公司与经营团队，直接对现有品牌经营资源进行转接。这种方式适合于大型商场经营的高端品牌。因为这些商业资源更多是通过商与品牌企业所签署的经营合约形成，商仅仅是品牌店铺的管理者，其所有权以及在该场所的经营权依然是品牌企业所有。因此，这种转接方式不会随品牌营销变更而产生经营波动。

提前解约快速回收权

通过提前解约回收权的方式应该是下下之策，不过以现有市场中出现此种状况的企业来看，多是因以下三类情形而为之：一是品牌企业急于整体上市，希望渠道资源能够提升企业整体商业价值，或是品牌企业遇到恶意收购或并购导致因为经营所需而急于扩大企业自身商业价值；二是经营区域的商业拓展价值趋于饱合，而品牌营销价值却有更高的发展空间，因所签订的合作协议对于品牌企业的回报利益较低，故而提前解约；三是商在该地区所进行的品牌管理或品牌经营有重大失误，或品牌企业认为该商无法实现品牌在该地区更加深入的拓展要求。

多数提前解约的原因来自以上三个方面，虽然品牌企业会由此产生一定的经营危机或由此产生合约纠纷而造成一定的法律或社会影响，但品牌企业如果认为这种付出能够通过后续工作挽回或其后期利益能够抵消前期投入的成本，那么品牌企业往往便会依此执行。

商如何应对？

通过以上分析我们了解了为何品牌企业会要回收权，那么，对于现有所处营销阶段的企业或商人而言又该何去何从？又有何方法可以使自己在这些强势品牌企业发出的一波接一波的权回收事件中安然度过呢？

现实的解决之道

1、在合约中设定明确的内容与续约条款，以法律形式保证经营持续。

在初期的品牌合作过程中，多数经营者会与品牌企业通过“口头协议”达成部分与签约协议内容不同的约定，而这种约定在合作双方产生经营改变时往往会因缺乏必要的法律条件而失去效用。因此，合约中不仅要明确而仔细的约定内容而且应当尽量签署较长的，并利用“自动续约”条款保护己方利益。所谓“自动续约”就是商和品牌企业在合约中事先制订一系列阶段内指标，届时只要商能够按照指标完成任务，便可在合约到期后自动获得下一阶段的续约，品牌持有人不可随意转换人。

2、参与品牌企业相关延伸产品系列的营销，充分获取品牌利益。

现时的服饰品牌往往会以多系列，或是延伸系列来扩充品牌的市场知名度与营销份额。对于合作双方而言，合作品类越多其利益点越多，合作的分拆难度也将越高。在企业一方，通过已运作成熟的品牌的市场知名度、稳定的客户群及可控的己方销售渠道，将所品牌的品类经营权扩大是提升其利益的最佳方法之一，即使因为与企业方在某一品类上产生经营分歧而失去对其某一单类产品的，也能够利用其对其它品类的形成过渡，或是形成与品牌商未来谈判的筹码。毕竟在高级服饰行业，附件往往比成衣更易获取市场利润。

3、适当邀请品牌企业参与己方经营，获得所需的品牌管理与操作经验。

对于越来越多品牌企业希望介入终端分销渠道的意愿，商无法也无力消除，与其“对抗”不如转化合作范围，使双方的需求点增加。一方面，企业应转换商的角色，可以针对的一些品牌在本区域的营销特点与消费群体形成确切的品牌营销定位，然后依据品牌制定更适当的市场发展计划，向品牌企业提供品牌管理和行销顾问服务。在此方面商的天然优势是品牌企业所无法比拟的。另一方面，通过与品牌企业的合作使自身及自我团队掌握更多的品牌管理与操作经验，利用品牌企业拥有的人力资源、开发资源及信息资源为己方服务，不仅能够增强自身企业的品牌操作能力，同样可为未来有能力之时实现自创品牌进行团队经验的积累及相关知识的补充。

4、团队与独立资源的建设能够为企业实现平稳经营提供现时保证。

前文已有提及，中国的服饰品牌商仅仅是一个群体，它并没有成为一个可供持久经营与发展的经济体。而使自身成为经济体的首要条件即是拥有完整而强势的经营团队，以企业经营的形式吸纳相关营销资源，形成以企业为核心的区域级资源集合体。这种企业级的资源集合体不仅能够使商在未来与品牌企业的合作中产生更高的利益获取与更大的谈判筹码，而且其专业团队也能够为企业实现深入开发品牌终端营销资源服务。

现时已有更多的企业开始为旗下每个品牌成立专业团队，分开运作，使整个集团看起来犹如多个独立企业的品牌公司，这些团队间既分工又合作，为企业实现平稳经营提供了现时保证。

5、以成熟品牌形象为旗，吸纳更多利润型品牌权。

对于知名度较高且市场较为成熟的品牌，商虽然在对其权的获取过程中会受到较大的约束，并且在未来市场利益获得的过程中也会受控较多，但此类品牌对于企业而言不仅是一个利润工具，它更是一种企业实力与经营能力的广告工具，能够为企业树立较高的营销形象，并且在其它品牌时能够为企业赢得更多的话语权。

这种权的获取途径有两种：一是企业在吸纳利润型品牌权时进行详细的市场调研，发掘潜质较强的品牌，然后与这些品牌的持有人进行商讨，以获得对于该品牌的权；二是有意进入企业优势市场的利润型品牌主动上门与企业商讨，由此获得权。当企业拥有越来越多成熟品牌经验与“旗号”时，第二种情况将会越来越多，企业的选择余地也将越来越大。

以上5点是现时企业能够自行为之且能够通过自身之力进行操作与完善的方法。但我们的企业在遇到此类事件时经常会“意气用事”，寄望于用自身之力去解决或应对问题，那么以下4点则是笔者对这些企业的最后忠告。

不急于做的事

1、急于诉求法律渠道进行解决

利用法律渠道解决纠纷仅是下下之策。通过上文的分析我们可以看到，品牌企业取消渠道进行自营开发已是成熟品牌必然的营销策略之一，商无法以个人之力扭转整体行业的经营转型。因此，品牌对于成熟品牌而言仅是一个过程而非最终结果，企业对于这点不仅要有前期认识，还应在过程中充分掌握营销资源的所有权，以使合作期限尽可能延长。

在合作过程中，企业一方面要通过种种措施使自身与品牌企业的利益点更趋紧密，使之即使取消权依然要支付合理的赔偿；另一方面，在自身过程中也应尽量避免违约操作。各种约定、通告及信息往来最好进行完整记录，即使诉求法律也能够拥有充分的证据。

2、新品牌置换

在取消权之际很多商受制于企业经营压力，或是经营场地管理方压力而急于用新品牌代替原有品牌，但在品牌更换之后却往往并不能达成良好的回报。究其原因，很重要的一点便是急于行动，而未在此之前进行充分的思考。这里建议大家一定要先想后做，切忌盲目。可以想一想究竟用哪类品牌去更换原有品牌会使自身利益损失降到最小？又应该如何将原有品牌的消费客户转接到新品牌之中？包括如何为新品牌置换进行市场宣传以及如何弥补原有品牌在该区域的合作资源等等，这些思考工作不应只是临时性的匆匆而为，它更应成为企业的一种危机工作状态长期存在。

3、自创品牌

自创品牌是现时商针对市场现状越来越寄望采用的操作方法之一，并且很多商往往也认为自己所掌握的销售渠道与销售经验已经完全能够实现自创品牌的条件，但在实际操作过程中却是成少败多。究其原因，主要有以下两个方面：一是营销团队无法实现对于品牌的有效管理与营运；二是对于服装产业整体供应链环节的缺失。对于企业而言，这两点的实现，需要前期较高成本的付出与较长时间的运作才能达成，因而自创品牌不是一蹴而就的，它需要充分的前期准备。

4、即刻解决原有品牌库存

在一些不愉快的解约过程中，很多企业存有大量原有品牌的库存。在解约之时为了将资金回笼，总是希望将原品牌产品尽快变现，所以清货、甩卖便成为其当时最常选用的策略之一。但这种方法不仅不能为企业在当初购买产品时所花费的资金进行弥补，而且还很可能会因举措过急而招至品牌企业的不满。因为这种行为毕竟会大大伤害原品牌在该地区的品牌形象与客户群体。并且如果因此而产生企业间的纠纷或法律层面的争执，不仅对双方都有损害，而且还很可能会给处于弱势一方的企业带来更多的危机。因此在此情况下，建议企业与原品牌协商解决库存问题。

市场经济最重要的特点之一就是优胜劣汰，对于厂商合作来说也是如此，品牌企业取消渠道进行自营开发已是成熟品牌必然的营销策略之一，作为商无法也无力以个人之力扭转整个行业的经营转型，因此，只有将自己的各项综合能力提高，并在与品牌企业的合作中采取更加理性的态度，树立长期合作的观念，才能使双方的合作更为长期、持久。盲目意气用事，只能使双方利益受损。这里衷心希望我们的企业能够在之路上一路走好！