基于动态能力理论的企业创新策略研究

摘要：动态能力是企业整合、建立和再配置内外部能力以适应环境快速变动的能力，企业的动态能力具有开拓性、抽象性和学习性的特征。本文从动态能力的内涵分析着手，在论述影响动态能力因素的基础上，提出基于动态能力的企业创新策略：加强企业组织结构变革，建立组织学习机制和加强企业知识创新。

关键词：企业创新；动态能力；组织变革

作者简介：胡旺盛（1968-），男，汉族，安徽安庆人，安徽财经大学商务学院副院长，研究方向：企业管理、营销管理。

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1672-3309（2009）02-0012-03

一、动态能力的内涵和特征

1. 动态能力的内涵

Teece、Pisano和Shuen （1997）认为，在全球市场上的胜利者是这样一类企业：具有有效协调、配置内外部资源的能力，并显示出及时、快速与灵活的产品创新能力的企业。为了识别作为优势源泉的企业特殊能力的范围，解释竞争和资源的结合是怎样被利用、发展和保护的，Teece 提出了“动态能力”理论来强调开发那些企业现有的和外部存在的能够应付不断变化环境的企业特殊能力。Teece将动态能力定义为企业整合、建立和再配置内外部能力以适应快速变化环境的能力。动态能力是在动态环境下，挖掘竞争优势新来源的一种逐渐显现出来和潜在的综合理论。Teece认为，“动态”指的是与环境变化保持一致而更新企业的能力。“能力”强调的是整合和配置内部和外部资源的能力，以此来使企业适应环境变化的需要。因此，动态能力是企业整合、建立和再配置内外部能力以适应环境快速变化的能力，是更新企业能力的能力。

2.动态能力的特征

（1）开拓性。动态能力反映在开拓性的动力上，目的是与动态环境的变化相一致或匹配。企业的能力、资源与环境的匹配是一个动态过程，有一定的时差，这就要求能力发展有预见性，要预测未来可能的变化，以便使企业的内部要素与外部的环境能更好地匹配。同时，动态能力强调开拓的主动性，即要求企业在动态能力的作用下，主动地去开拓新的能力和资源以适应环境，以营造持续竞争力。

（2）抽象性。动态能力是非常抽象的概念，在实践中很难直接找出具体的“对应物”。它是更新其它企业能力的能力，所以它超越了一般能力，从概念上看比一般能力更抽象。对动态能力理论的应用首先要从动态能力的内涵本质出发，通过对其本质的分析，使动态能力与企业要素和活动联系起来，把抽象概念转化为相对具体的思想和行为，以便更好地指导实践。

（3）学习性。学习如何配置资源和能力，这有助于不同企业绩效的形成。学习效应可直接影响企业的变革成本结构，从而影响企业的变革选择。学习导致组织能力进化和发展的路径依赖性，使得某些建立资源结构的方式由于低成本而更具有吸引力。在收益递增的条件下，路径依赖性的作用会进一步广大（Teece，1997），使竞争对手很难克服其成本劣势。市场领先者通过不断学习，提高对手的竞争成本，从而保住自己的竞争优势。另外，学习也同资源能力配置的时间密切相关，因为学习使得企业能够更快速、有效地配置资源能力。

二、动态能力的形成及其影响因素

1.企业动态能力存在于企业的组织和管理程序中

企业动态能力存在于企业的组织和管理程序中，其形成是由企业的资产地位和发展路径决定的。Teece等学者认为，企业内外部能力包括组织技能、资源和职能能力，动态能力置于其管理和组织流程之中，这种流程有3个角色：即内外部协调或整合、学习、企业资产结构再造，它的形成是由其特殊资产情况和其可利用途径决定的。

2.动态能力的形成主要是由组织设计和人力资源管理决定

Subba（2001）认为，动态能力的形成主要是由两个因素决定的。一个因素是组织设计：建立有中层经理领导的自组织，可以促进企业业务多样化的动态能力。另一个因素是人力资源管理：Subba从4个方面（人员挑选重视知识的宽度和深度、职位描述概念的丰富化、以培训来扩充员工现有知识的宽度和深度、奖励成功惩罚失败会不利于探索性学习）论述了对动态能力形成产生的作用。

3.知识形成的动态过程也是企业动态能力的演变过程

唐春晖（2003）认为，知识形成包括5个阶段：知识获得、传递、共享、发挥和更新阶段。企业动态能力在知识形成的前3个阶段中将已经拥有的知识储存在组织惯例中，形成企业现有的能力。与此同时，企业在知识发挥中也在进行知识更新，并将新的知识逐渐转化成新的组织惯例，发展成新的组织能力。董俊武等 （2004）的观点基本上也是从知识对动态能力的作用角度研究了动态能力的形成。认为企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程，并且结合组织知识的演变过程。

三、基于动态能力的企业创新策略

1.加强企业组织结构变革

组织结构反映了一个企业的组织能力和对外部环境的反应能力。企业的战略只有通过有效的组织结构才能实现。企业组织结构的调整优化是动态的，要根据资源状况和发展目标，适应不断变化的环境，使组织结构始终处于高效率运行的状态。

企业的管理体制和组织结构是动态能力的核心问题。从发展趋势看，企业组织正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，管理程序由顺序化向并行化转变，组织结构多元化、扁平化，管理“带宽”增加。一是围绕提高企业的应变能力、价值增值能力，进行企业流程再造，使组织规模小型化，增强企业的“灵活性”和“适应性”。二是努力降低企业管理层次，加强横向联系，使组织结构扁平化、网络化，减少组织管理成本。扁平化的组织和流程设计便于企业把握客户需求并作出迅速反应，也便于知识在企业内部的交流和共享，加快知识流动和知识创新。以项目或任务为中心的跨职能团队是一种有效的组织学习模式。因为根据项目或任务的需要，团队成员来自不同部门甚至不同企业，他们需要发挥各自的知识专长，开展不同层次、不同范围的知识学习，使得知识显性化和隐性化过程都能顺利、高效地实现，促进知识创新，也促进员工、团队和组织的自我超越和全新技能的形成。另外，要注意在扁平化的组织结构中发挥非正式组织的作用，使组织结构更有利于知识的转移和传播。因为正式的组织结构在转移显性知识方面有突出的作用，而非正式组织在隐性知识共享和转移方面则蕴含着巨大潜力。

2.建立组织学习机制

组织知识学习的发展是实现动态能力的关键过程，组织知识的发展取决于组织整体的学习能力和组织学习机制的建设。有效的组织学习机制通过建立合理的组织结构和营造学习型文化，使企业敏感于外界变化，准确把握企业的学习需求，培养企业学习气氛，保障企业的学习效果和效率，企业的知识含量越高，外界环境变化越剧烈，对组织的学习机制要求就越高。组织学习机制建设应围绕以下几个方面：

第一，制定组织学习激励制度，塑造学习文化。企业要制定便利于企业学习的评价、激励与资源分配制度，培养组织学习习惯和学习氛围。通过对知识贡献激励设计，使持有竞争力的员工把关键知识（主要是隐性知识）贡献出来，经过与其他员工的共同分享，这种关键知识会通过知识的明晰化转为员工共有。要实现这点，不但要有知识学习的激励制度和资源分配制度，更重要的是要创造宽松、信任和友好的“以人为本”的企业文化。企业要树立以人为本、尊重知识、尊重人才的企业理念，将企业视为一个有生命可进化的学习型组织，视员工为知识创造的主体。因为每个人的经历都不一样，决定了人人都拥有不同于他人的知识。同时，企业要建立学习型组织，创造适合知识转移与共享的组织文化。

第二，建立以信息为基础的学习和沟通平台。企业要加强信息化建设和信息系统管理，提供知识输入和流动的平台，加强学习中的信息交流和内外沟通。一方面，通过将内部和外部各种数据集成一个信息管理平台之上，使得企业与客户、供应商、分销商及合作伙伴等之间的信息流得到畅通和高效的处理，使组织可以更多吸收外部知识，使学习不仅仅局限于内部。这种互动式的组织学习可以加强企业面对复杂而动荡的外部环境时做出快速反应的能力。另一方面，通过信息技术网络促进外部知识的输入和转化，促进个人与个人、团队、组织之间的知识共享，使得任一节点不须通过等级制度就可以与其它每一个节点交流，这样就可以更新和补充企业的知识和能力。

3.加强企业知识创新

第一，建立企业知识管理平台系统，完善知识创新的基础设施。知识的有效获取和快速流动离不开现代信息技术的支撑。企业应根据自身的管理方式，建立Internet系统、数据库，构建企业内部的通信和协作平台；引入业务集成系统，如企业资源计划系统（ERP），对采购、生产、库存、销售、财务等各环节进行集成管理。通过知识数据库的建立，筛选、分析企业的内部数据、文件、档案，融合成可用的知识，并储存于企业内部的数据库中。通过内部知识系统化网络，使企业中每一位成员都能容易地从数据库中获取所需的知识。利用网络功能快速地收集外部各项已文件化、档案化的数据、资料，或已经分类整理的知识，提高知识获取的效率。在建立知识管理平台系统时，企业不能只顾盲目构建繁杂的数据库，而很少将其运用，使知识库得不到更新和优化；也不能仅将数据库视为存放知识资产的仓库，而应作为一个知识的集散地，使知识在汇集、更新和流动中发挥更大的效用。

第二，建立有效的知识创新激励机制，提高员工作为知识源的创新能力。知识蕴藏于人脑之中，人是知识的拥有者，知识的创造力在于人与人之间的互动过程。只有人才是处理从技术系统中获取知识并不断加以完善的关键因素。知识创新和知识管理的落脚点最终还是要对负责创造知识价值的人进行激励和支持。企业要通过激励员工不断创造新知识来增强组织的核心竞争力。组织行为学认为，有效的激励在于满足员工的需要。对于知识工作者来说，主要的激励因素是个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。而前3个因素更为关键。企业应对知识员工进行充分授权，在工作上给员工更大的发展空间。针对知识创新突破的随机性，应以强化员工的工作主动性为中心，创造良好的、能够激发员工创造力的氛围，如在组织内部形成一种宽松、信任、友好的工作环境。在对知识员工的绩效考核上，要容忍知识员工贡献计量的模糊和短期创造价值的不明显。目前，企业中广为使用的严格的目标考核和定期考核对于知识创新弊大于利，一方面，这会加剧企业内部个人之间的竞争，使合作者成为竞争对手，彼此间进行知识保留和知识隐藏，妨碍相互学习和知识共享；另一方面，这也会破坏技术知识创新的质量。良好的考核应将技术、知识的创新与开发周期相对应，要尊重技术的开发规律，否则，考核会导致企业杀鸡取卵，欲速不达。

参考文献:

［1］ Teece， D. J.， Pisano， G. & Shuen. 1997，Dynamic Capabilities and Strategic Management， Strategic Management Journal， 18， pp: 509-533.

［2］ Subba， P. N. & Narasimha， 2001， Strategy in Turbulent Environments: The Role of Dynamic Competence， Managerial And Decision Economics Manage， 22: 201-202.

［3］ 唐春晖.知识、动态能力与企业持续竞争优势[J].当代财经，2003，（10）.

［4］ 董俊武等.动态能力演化的知识模型与一个中国企业的案例分析[J]. 管理世界，2004，（04）.

［5］ 王晓光.基于知识的企业动态能力问题探讨[J].学海，2005，（03）.

［6］ 李兴旺、王迎军.企业动态能力理论综述与前瞻[J].当代财经，2004，（10）.

［7］ 刘明霞.动态能力研究：述评、比较与展望[J].生产力研究，2004，（10）.

［8］ 胡旺盛.基于组织学习的动态能力研究[J].财贸研究，2006，（02）.