企业资金集中管理模式面临的问题及优化实践

摘要：随着国企现代企业制度的建立，大多数国企尤其是大型国企开始实施资金集中管理，但随着市场竞争的日趋激烈，资金集中管理模式也面临一些新问题。本文介绍了中国移动广东公司在转型期对资金集中管理模式的优化，搭建了一套适合企业发展的资金集中管控模式，具有一定借鉴意义。

关键词：资金集中；资金下沉；金融服务成本

资金管理是企业财务管理的核心，随着国企现代企业制度的建立，大多数国企尤其是大型国企开始实施资金集中管理，但随着电信业的发展阶段及市场环境的不断变化，资金集中管理模式开始面临一些新问题，中国移动通信集团广东有限公司通过推行资金计划、制定资金下沉方案、实施银企效益联动机制等对资金集中管理模式进行了优化探索，搭建了适合企业发展的资金集中管控模式。

一、资金集中管理背景及面临的问题

2007年，整个移动集团开始实施财务集中战略，为适应公司业务运营的创新发展及管理要求的不断提高，中国移动通信集团广东有限公司开始实施资金集中管理，逐步实现了“零现金”管理、“收支两条线”管理、全省资金账户集中化管理三种机制，在保障生产运营需求的基础上，集中力度逐步加大，风险管控逐步强化，资金使用效率得到显著提升。

但随着电信业运营环境的变化，这种集中管理模式开始面临一定的问题，具体有如下几方面：

（一）活期资金保有量较多

依据资金集中管理要求，资金结算支付支出由省公司负责，具体支出业务大多由地市公司发生，省公司无法掌握准确业务支出数据，为了保障支付结算，只能保有较多的活期资金，用以对外支付，资金收益率较低。

（二）地市公司金融服务成本节约谈判遇到困难

由于资金集中管理要求，地市层面的资金量很有限，但银行手续费、解款费等都是地市公司层面发生的，地市公司没有筹码谈判，也没有渠道通过省公司层面进行统一解决，造成公司的金融服务手续费一直居高不下。

（三）地市公司拓展银行信息化业务中遇到困难

实施资金集中管理以来，地市仅保有基本支出户资金资源，营收款项流入定期上缴省公司，地市层面保有的资金量有限。

近两年来，公司大力发展集团信息化业务，金融机构作为大型集团客户单位，是三大运营商信息化业务抢夺的对象，银行业竞争激烈，揽储压力巨大，资金对于银行业来说具有相当的诱惑力，关乎银行业的KPI考核及经营业绩完成，竞争对手纷纷利用存贷款资源抢占合作机会，地市公司在拓展银行业项目时常遇资源置换需求，但地市公司业务部门暂无法响应客户需求，对业务拓展不利。

（四）存量资金优势发挥不够

在前些年电信行业大发展时期，公司上下关注的焦点是业务发展及运营收入，存量资金优势尚未被关注，资金管理模式较为粗放，虽然拥有优质雄厚的现金流资源及规模，但由于历史原因、惯性原因、方便管理、资金安全等原因，固定存放在几家银行，公司资金调度与公司业务发展紧密度较低，缺乏有效的合作效益评估体系。

随着电信业发展速度的变缓，尤其是随着竞争环境的日趋激烈、运营环境的恶化，增收节支成为全公司上下努力的重点，存量资金优势问题开始被越来越多的关注，需要进一步借助存量资金优势推动公司信息化发展。

二、资金集中管控模式的优化实践

（一）推行资金计划，精细化资金管控

为加强对资金的内部控制与管理，提高资金调度可预测性及资金使用效率，逐步探索提高资金管理能力，全面推行精细化的资金计划工作。围绕资金最佳配置目标，制定资金计划管理办法，管控大额资金支出，加强省市联动管控，实现从申报、统筹、执行、分析、到通报的资金全流程闭环管理，从而实现对资金流的准确预测，加强资金筹划，降低活期资金保有量，提高资金调度和使用效率。

（二）实施资金下沉，增强地市谈判筹码

为增强地市公司的谈判筹码，解决地市公司在金融服务成本节约谈判及银行业信息化拓展中遇到的困难，同时尽量降低对资金纯收益的影响，对现有资金集中管理模式进行优化，制定了资金下沉方案。

1.制定存量资金下沉地市促进银行业信息化业务拓展实施方案

在确保资金安全前提下，省公司将集中管理的存量资金单独划出一部分额度，作为项目专项资金，用来下沉到地市公司，辅助地市公司积极拓展银行业的专线、IDC、无线专网、流量自由充等政企短板业务，不含短彩信优势业务。下沉资金重点支持新增收入拓展项目，酌情支持部分意义重大的续签收入项目。

下沉资金原则上以定期存款形式存放，以降低资金管理成本及避免纯收益损失，同时又达到撬动政企线条短板业务信息化收入，获取资金利息收益之外的超额协同收益，促进政企业务的全面均衡发展的目的

2.开展金融服务成本节约专项工作

在确保资金安全前提下，省公司将集中管理的资金单独划出一部分额度，作为项目专项资金，开展金融服务成本节约的谈判工作，根据银行承担的手续费节约金额，按照约定比例以省公司名义配置对应的银行存款，配置存款品种原则上为一年期定期存款，以降低资金管理成本及避免纯收益损失。

（三）推行银企效益联动，形成效益评估体系

1.构建银行业务贡献度评价体系

银行业务贡献度评价体系由“收入贡献”、“成本节约”和“服务质量评价” 三项要素构成，对于“收入贡献”、“成本节约”和“服务质量评价”设定具体的明细指标和权重，根据明细指标计算各家银行的不同得分。

“收入贡献”要素是指各银行使用我公司各项通信和信息化产品带来的收入，“收入贡献”要素分为直接贡献和间接贡献两类；“成本节约”要素是指各银行提供的优惠或减免的各项金融服务费用给公司带来的成本节约金额，金融服务费用主要包括上门收款费用、代收手续费、托收手续费、批量代扣手续费、POS刷卡手续费、银行汇款手续费和其他金融服务费用等；“服务质量评价”要素是指通过财务服务质量和业务服务质量等指标对各银行提供的服务质量进行评价。

2.形成有效的效益评估联动机制

依据银行业务贡献度评价体系，建立业务贡献度与银行存款调度挂钩的效益评估联动机制，以季度或年为周期，根据银行业务贡献度评分结果调整各银行的存款分布，提升银行对公司的整体服务能力，发挥存量资金的使用效率。

某银行应分配存款额度=某银行贡献度占比*纳入银企效益联动评价体系的核心银行存款余额。

参考文献：

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[4]徐焰.浅析我国中小企业营运资金存在的问题及对策[J].知识经济，2012（18）.

（作者单位：中国移动通信集团广东有限公司）