面朝“大海”

【摘要】新总裁新年前紧急上任，也许算不上临危受命，至少澳柯玛还是相当看好澳视的前景。但澳视的发展，确实到了一个关键时刻：投影仪产品上市已近一年，到2001年底为止，营收额为1000万元...

成长如蜕，脱去几分学生气，练出一些江湖道，这对于澳视，对于中国投影仪产业的发展，无疑都是个积极因素。

2002年2月9日，农历腊月二十七。

已近年关，大部分的公司都已经放缓了业务运作的步伐，而老板和员工们也开始各自陷入年前特有的忙乱之中。

青岛，澳柯玛集团总部。以国内首家学生创业企业而名噪一时的北京澳柯玛视美乐公司（简称澳视）召开了新年第一次董事会。会上，董事长鲁群生宣布：董事会决定全面加大对澳视的支持，推动澳视进一步快速成长。由此，董事会作出一系列决议：董事会股东结构调整，新股东由澳柯玛集团、上海第一百货商店股份有限公司、清华兴业投资管理有限公司、上海泰德和三位创始人构成；澳视今年将推出4～5款投影仪新品，包括液晶背投和世界领先的LCOS高清晰投影仪，建立中国领先的投影仪开发和生产基地；董事会重申澳视将把上市作为澳视快速发展的重要工作。

还有一个重要决议，就是以澳视创业三元老之一的徐中替换王科，走马上任澳视新总裁。

新总裁新年前紧急上任，也许算不上临危受命，至少澳柯玛还是相当看好澳视的前景。但澳视的发展，确实到了一个关键时刻：投影仪产品上市已近一年，到2001年底为止，营收额为1000万元，在10万台的市场总量中澳视的销售数量仅600多台；而周围强敌纷纷压境，飞利浦、3M等国际投影仪巨头都在不断加大其在国内市场攻城掠地的速度，联想、神州数码等国内元老也各自推出其自有品牌产品。

没有现成的阳光大道可走，未满三岁的澳视要"杀"出一条生路。此时就任的新总裁，是怎样的心情？

"就像是面朝大海。"徐中如此描述自己上任后的感受，"前两年我们做技术开发和产业化，就像在港湾里练兵的船，风浪一来可以靠岸，但市场就是这样，当产品上市到了用户手中，船就是开了出去，不管狂风暴雨只能向前冲，最后也许是被狂风暴雨打翻在海底，也许是冲过去到了对岸。"

澳视做好商海搏击的准备了吗？

激情造船

事实上，澳视之所以成名，很大程度上是因为其乃是"国内首家"学生创业公司。1999年，王科、徐中、邱虹云三位清华大学学生在以其高清晰度投影仪项目获得"清华大学创业大赛"冠军之后，在互联网引发的创业激情下，不久成立了视美乐公司。当时，23岁的王科大学还没毕业就做了视美乐的老板，徐中则是清华大学MBA二年级的学生。

在很多人看来，王科和徐中是一对性格截然不同但能够很好互补的创业伙伴。王科外向，善于社交，而且满怀激情和对明天美好的憧憬；徐中的性格却趋于沉稳，由于其曾在长城特钢作了4年团委书记的缘故，考虑起问题来也更为理智与实际。

"坦白地说，这两种性格在公司成长的不同时期都发挥了重要的作用。"清华兴业投资管理公司总经理、同时也是澳视公司股东、独立董事的潘福祥说道。公司成立之初，要把一个创业大赛上获奖的发明成果转化成公司的核心技术，经过融资进而完成产品的产业化，每一步都是一个坎，能不能过去没有人知道。而面对未来，年轻的学生尤其是王科绝对不缺乏激情，激情是推动当时视美乐成长的关键因素。据潘福祥回忆，在邱虹云要把投影仪从木头盒子变成铁盒子的真正产品化阶段的时候，滤光镜片始终不合格，考核一两个星期就是不行，能不能做成没人知道。这个时候王科的激情感染了整个团队，最后终于成功。

1999年7月，在潘福祥帮助下，视美乐从上海第一百货公司融到250万元人民币风险投资，并几乎将其全部投入到了产品研发之中。激情之中的人难免过分追求完美。一年以后，邱虹云领导的研发小组还没有拿出能够投放市场的产品。2000年4月，在一期资金即将用完之际，澳柯玛集团向视美乐投资了3000万元，并与之成立了合资公司--澳柯玛视美乐。直到2000年12月，澳视才正式推出面向市场的三款产品。"当时为了让产品达到设计的精度，我们会让工厂不下10次地返工。"徐中回忆道。

也是因为激情，对于这经过千锤百炼而出的产品，王科、徐中等人对其市场前景抱着极为乐观的态度，毕竟投影仪属于技术壁垒比较高的产品。因此他们当时做出了这样的预计，在2001年，实现销售收入突破5000万元，2002年实现销售收入突破1亿元。

新手启航

无论如何，澳视这条练了两年兵的船，终于开始启航。

当此"恰同学少年，指点江山，激扬文字"之际，有人开始敲响警钟。"你们再也不能把自己当学生看了。"从拿到投资组建澳视开始，一直关注澳视成长的澳视独立董事潘福祥提醒王科等人，"你们不是学生公司了，现在是市场经济海洋中的独立个体，要开始在市场上对自己的行为负责了。"

潘福祥提醒澳视管理层时刻记住两点：一是消费者不会因为你们是学生创业公司的缘故，当你们的产品有了问题时就不投诉你，消费者对你们会一视同仁，对你会有很苛刻的要求；二是澳视的竞争对手都是国际国内大的跨国企业和巨无霸，绝对不会因为你们是几个学生组成的公司而对你们心慈手软放一马。

市场开拓的确没有预想得那么简单。2001年6月澳视的首批产品投向市场。"在进入市场前，我们以为几个创业者都是清华人，与清华大学的合作会比较顺利地开展。比如可以用比较优惠的价格，甚至免费先让清华的一些学院试用，通过老师的推荐和宣传，一下子就会成功。"徐中回忆说。但实际上，清华大学对投影仪的采购是公开招标，而且一年只集中进行一两次，想请负责采购的老师参观产品也不是随请随到。

另一个让澳视始料不及的问题是，消费者对其产品的价格并不认可。事实上，由于市场上水货泛滥，国内市场上国外投影仪的价格相比澳视产品，价格上的差距并不很大。作为一个新生品牌，澳视的价格虽然低于国外产品，但仍没有达到消费者期望的水平。

狂流转舵

领教了市场的残酷，澳视这条新船在商海风浪中几经徘徊之后，不得不回到现实。在澳视董事会的强有力干预下，澳视管理层实施了一系列重大调整。

首先是削减成本。一直对技术精益求精的澳视不得不忍痛削减研发人员。目前，研发队伍已从最多时的60多人减少到10人，留下了最骨干的力量。"现在看来应该更多地从技术实现的可能性和成本的角度考虑，把精力主要放在满足用户的需求上，"徐中说。现任财务总监冯光军则认为："澳视的资金规模小，不可能去投更多的研发项目，公司要健康发展，就要把研发放在能尽快流通见到效益的产品上去。"

其次是加大市场工作力度并开始组建成熟的市场队伍。2001年7月，澳柯玛把冯光军派来，担任财务总监。冯在澳柯玛做了7年销售，到澳视后，除了管理财务，在推广市场方面也作了大量工作。澳视还从联想等公司引入不少经验丰富的市场和销售人员。

半年多来的结果是，"澳视的销售网络基本稳定下来了。"而澳视的产品，经过半年的市场培育，开始逐步获得认同。据澳视公司西南地区最大商四川科通公司的王女士反映，"澳视的产品，销售情况在开始好转，不少用户开始尝试澳视的产品。"与国外产品相比，澳视的产品售后服务反应速度比较快，而且零部件的价格也比较便宜。例如，更换一片液晶片，索尼、爱普生等需要8000元，而澳视只需3000元；如果更换灯泡，国外品牌需要3000元，而澳视则只需要800元。

最后是加强管理层的执行力度。澳视董事会在经过慎重考虑后，于今年2月9日将一直作具体运营工作、且已毕业的清华MBA徐中任命为公司总裁，原总裁王科则负责到美国拓展其他业务，

"徐中现在要把人重新团结起来，认识优劣势，把过去曾经创业时滋生的不切实际的想法弄掉，脚踏实地地去做。"潘福祥评价这次人事调整时说道。

而经历了一番市场洗礼的徐中，也终于冷静下来，不再急于求成，"今年计划实现2000～3000万元的销售收入，重要的是进一步巩固销售网络，而3150、2150则将是主推的产品。"

看来，澳视的舵手终于开始明白，大海航行，不仅需要激情，更需要实战经验、准确的判断与审慎的操作。成长如蜕，脱去几分学生气，练来一些江湖道，这对于澳视，对于中国的投影仪产业的发展，无疑都是个积极因素。