绩效管理中存在的问题及其对策研究

摘 要：经济全球化发展越来越快，中国经济与世界经济一体化进程也日益加快，产品和服务同质化、客户需求多样化的趋势亦日益加剧。在这一大环境下，民族企业要想在激烈的竞争中获胜，就要加强绩效管理。针对我国企业所面临的绩效管理的尴尬现状，分析了绩效管理中存在的问题，并针对这些问题提出了相应的改进措施。

关键词：绩效管理；问题；措施；企业

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）29-0020-02

引言

战略是一个抽象的、书面化的概念，而绩效管理则把企业战略转换为实际的定性目标或定量目标，并且对这些目标实现细分，从而制订出每个部门的行动计划，这样个人目标和企业目标就实现了统一。绩效管理还制定了一系列的考核标准，通过一些配套的考核工作来进一步推进目标的实现。在绩效管理的过程中，由于每个员工都参与了计划制订过程，他们在实现企业目标的同时也是在实现自我价值，因此，大大提高了组织或团队的效率，推进了企业的战略实施与变革。

一、绩效管理中的问题解析

（一）对绩效管理认识不全，对绩效管理的目的存在着曲解

很多员工，有些甚至是企业的高层管理者，他们将绩效考核单纯看成为奖金的分配提供依据，这完全偏离了考核的初衷。绩效管理独立于人力资源管理以及其他任何管理，具有其他管理所不能实现的功能。但是很多企业没能充分利用绩效管理，而是采用扣奖制度来敦促员工，只要员工遵守公司的相应规章制度，不违法乱纪，就能够拿到奖金，这造成员工将考核与处罚链接起来，这种考核方式具有隐蔽性，大家的考核结果差别不大。而绩效管理则要打破这种规则，要实现绩效透明化，能者多得。

（二）员工对绩效管理存在着抵抗和忧虑情绪

作为被考核者，员工们往往很害怕自己的绩效结果不理想，所以，在进行自评的环节中，往往不能根据自身实际任务完成情况做出合理的评价，而是普遍都打高分，甚至是接近满分，这是一种自我保护意识的反映。而在相互评价环节，员工之间也特别体现“团队”意识，他们为了自保，也不敢根据实际情况进行评分。而在对主管的评价上，一些敢抓敢管的管理人员却得到低分。大家不能正确地对待绩效考核，不能灵活地将绩效融合到管理的整个过程中，而只是最后单纯地提供一个凭证，这完全丧失了说服力。绩效考核过程也实行简化制度，只到一些特殊时刻，才匆忙组织员工填写考核表。而一些管理者对绩效管理心存抵触，这进一步阻碍了绩效管理的发挥。

（三）对绩效考核的终极目标不明确

很多员工把绩效考核当成了公司高层管理者用来监督员工、控制员工的工具。虽然这的确属于绩效考核目标范畴，但这只是其中很小的一个部分，它的最终目的是激励员工，激发员工的潜能。由于认识的缺乏，造成员工在工作过程中缺乏安全感和成就感，而且总觉得受制于人，这将会导致企业凝聚力的缺失。

（四）绩效管理被认为是一项复杂的专业技术

不认真对待考核的现象在各个公司都屡见不鲜。人力资源部门考核的目的是为了正确考核员工的工作技能和效率，以期实现人员的最优化安排，可是往往却达不到这个目的，由于前文所述，员工们的考核结果不相上下，而且考核的结果并不会影响个人的发展。造成这种现象的根本原因是配合的缺失，绩效管理被当成了一种专业技能，管理者认为只要掌握了这项技能就可以达到绩效管理的目的。绩效管理是一个过程性的行为，只有充分利用整个过程中的各个环节，才可以实现绩效管理的目的。而在我国企业管理中，领导层往往只关心和重视企业绩效管理的结果，而对绩效管理过程丝毫不关心。而且绩效考核的结果也没有真正得到利用，而且考核结束了，就被仍在一边，这就使得绩效管理形式化。管理者是决定绩效管理执行效果的重要环节，但是很多管理者却把它当成一项形式化的任务，平常也没能真正对员工的工作情况进行记录，等到考核时就在考核表上填写上一些比较中庸的考核结果，致使一部分员工对考核结果不满。

二、绩效管理中问题的解决措施

（一）要对绩效管理有充分、科学、全面的认识

绩效考核并不是“扣奖”制度，不是管理层对下级员工的控制工具。它主要是用于发现员工在工作中的优缺点，从而能够有针对性地进行培训，促使他们技能水平的提高。首先，企业管理者要足够重视绩效管理，要意识到这不仅仅是一项工作任务，要用战略的眼光看待绩效管理。绩效管理在决定企业最终价值目标的同时，也制定好了企业价值的分配。根据原先制订的计划以及最后所实现的程度以及对员工工作的考核结果，可以发现员工的职能特长，以及他们的薄弱环节所在，从而将他们安排在更适合的岗位以激发其潜能，为公司创造更多的价值，同时也让他们得到更好的提升。这有助于员工职业生涯的发展，更好地促进公司和部门的人力资源开发。另外，无规矩不成方圆，特别是在这个以事实为依据的年代，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工到来之后必须被明确告知，在绩效管理的每一个环节双方都必须填写表格以及双方签字认可。上述两点也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心的环节的原因。而不管是企业管理者还是其他员工，都应该清楚绩效管理不是人力资源部单独开设的，它是由各个部门共同开发的。企业在制定绩效管理制度的时候，要有长远的目光，时刻记住考核的最终目的是提升企业业绩。

由于企业文化可以在一定程度上影响甚至是控制员工的行为，能够激发员工的集体荣誉感和团队意识。所以企业要充分把握绩效管理和企业文化的关系，建立以高效的企业文化，并在企业文化中融入绩效的概念，让员工的个人利益与企业的利益相一致。

摩托罗拉就将绩效管理上升到了战略管理的层面，并且给予高度的重视。在它的绩效管理中，关注的是员工绩效的提高，将员工与企业的发展捆绑在一起。并且它还强调员工和主管是合作伙伴的关系，这有利于绩效管理各项事务的开展。

（二）绩效管理是一个封闭循环的过程

建立良好的绩效管理体系能够很好地解决我国企业目前的绩效管理问题。企业要循序渐进地推进绩效管理的实施，要把它当成企业的其中一个项目去执行。组建一个高效率的绩效管理团队非常重要，管理者要起到模范带头的作用。人力资源部经理要做好宣传工作，吸纳各个部门经理加入这个团队，并且要让责任落实到人；要不定期地为绩效管理团队组织培训，以各种方式给团队成员灌输绩效管理理念和方法。绩效管理团队要时刻牢记绩效管理体系是为企业服务的，要注意绩效管理和企业战略的统一，要以战略的眼光看到绩效管理的实施，要从长远利益看待管理过程中出现的问题，不能急于求成。

（三）要注重绩效管理的各个环节的逻辑关系

绩效管理各个环节的关系极为密切，任何一个环节出现瑕疵都会影响它的实施。企业高管要调整好自己的角色定位，因为从绩效管理角度来看，由于企业高层处于角色定位的最顶端，只有他们掌握了绩效管理的精髓，才可以快速、有效地推进绩效管理的实施。可是现阶段，企业高层领导还没能形成这种意识，他们对绩效管理了解得并不深入，没有推动的理念，完全把它当成了人力资源部的日常事务。其次，绩效管理是一个严谨的系统，它实施过程中的每一步都必须有详尽的规划，因此要把握好各个程序的逻辑关系，充分发挥绩效管理沟通平台的作用。

（四）注重绩效管理成果的汇总与结果应用工作

绩效管理为企业所有员工创造了一个快速、有效沟通的平台，这与过去的命令式管理方式有很大的不同。在这样一个平台中，管理者和被管理者从某种程度上说是处于同等地位，少了之前的那种沟通方式的约束和顾虑，沟通起来会更加容易和有效。企业管理层要对下级员工负责，要对他们进行培训以提高他们的职业技能。人力资源部在一个绩效管理结束的时候，要及时总结过程中所出现的问题，并寻求解决方案，这需要在最短时间内完成，因为一个管理周期的结束同时也是下一个绩效管理周期的开始。要及时完善绩效管理体系。

三、结论

当前，我国较多的企业都进行了不同形式的绩效管理，但在实施中，仍然不同程度地存在着一些问题。我国企业只有在不断的实践中全面认识绩效管理，通过实践与反思、积累，最终真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系，才能提高企业竞争力，以在激烈的竞争中脱颖而出。

参考文献：

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[2] 胡杨，胡蓓.面向零时间企业的即时激励机制研究[J].科研管理，2007，（4）.

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