企业绩效管理有效性因素分析

[摘 要] 企业绩效管理的有效性是我国理论界和企业界都十分关心的一个问题，也是困扰企业的一个问题。本文将影响企业绩效管理的有效性因素分成两部分，一部分是绩效管理实施流程中的影响因素，另一部分是与绩效管理相配套的其他体系影响因素，通过对两部分的因素分别分析和研究，并结合企业绩效管理的现状，论述了如何使绩效管理更有效。

[关键词] 企业；绩效管理；有效性；影响因素

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 01. 028

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）01- 0045- 03

改革开放以来，中国企业管理的效率和水平有了极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍受到了企业的关注，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法。在现阶段，由于不同的人对绩效管理的认识不同，差距也较大。在绩效管理的具体实践中，还存在很多问题需要我们去探索和解决。

1 绩效与绩效管理

一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。组织通常由若干群体组成，而群体又由员工组成。对应不同层面工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效。简而言之，绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。因此，需要明确的是，绩效是分层次的。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。

绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工工作行为和工作产出与组织的目标相一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理不能简单地理解成是测量和评估的过程，而是管理者与员工之间创造相互理解的程度。理解绩效管理，要注意把握住3点：绩效管理是管理者的事情；绩效管理是一种手段及过程；最终目的是为了实现组织的战略。

绩效管理是管理者与员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理由4个环节组成：

（1）绩效计划，是绩效管理的第一个环节。在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工一起，就员工在绩效周期内要做什么，为什么做，需做到什么程度，应何时做完，员工的决策权限等问题进行讨论，以促进相互理解并达成协议。这份协议以及达成协议的过程，就是绩效计划。绩效计划的设计从公司的高层开始，然后层层分解到各个下属部门，最后落实到每个人。

（2）绩效监控，是绩效管理的第二个环节。在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。管理者通过不断沟通对员工的工作给与支持，并修正实际完成情况与目标之间的偏差，同时记录关键事件或数据，为绩效评价提供信息。

（3）绩效评价，是绩效管理的第三个环节。组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法，按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、业绩进行定期的和不定期的考核。绩效评价一般包含两个层次：一是对组织绩效的评价；二是对于员工绩效的评价。

（4）绩效反馈，是绩效管理中最后一个也是最重要的一个环节。通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是让员工了解自己在本绩效周期内是否达到所定的目标，使考核者与被考核者达成评估结果一致的看法。双方共同探讨绩效改进计划，同时管理者向员工传达组织的期望，最终形成绩效合约。

2 影响绩效管理的因素

2.1 绩效管理实施流程中的影响因素

2.1.1 绩效规划

绩效规划是在考核期间，领导者和下属就考核期内的工作目标和标准形成的契约，它是双方在明晰权、责、利基础上的一个内部协议。绩效规划的设计从企业的最高层开始，将企业的各级目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到每一个员工。对于各子公司而言，绩效规划就是经营业绩规划过程。绩效管理是一个复杂的系统，它包括绩效评价、绩效沟通、绩效反馈等多个环节所组成的一个循环往复的过程。企业如果不能从战略的角度出发，就会盲目地制订考核方案，设置考核指标及标准，甚至为了考核而考核，使考核的结果背离了企业发展的目标，也无法反映出为达成目标所应具备的诸多核心能力，无法对各项考核指标的权重进行合理设置，更无法对各项指标给出合理的参考值。在我国企业中普遍将绩效管理等同于绩效评价，只注重评价的结果，不重视评价的过程，忽略了绩效管理中其他的几个环节。同时又对绩效管理存在整体认识上的不足，不能依据组织整体目标和发展方向来指导管理工作，不能分阶段分目标对绩效改善提出具体要求，使管理缺乏整体性、统一性。在绩效管理工作正式开始前，不提前做好绩效规划，绩效管理将不利于企业的发展。

2.1.2 绩效沟通

绩效沟通是考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开的面谈，并着力寻求解决的方案，为绩效的提高和改善服务。事实上，绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。首先，企业与员工之间要设定共同认可的绩效目标；其次，在履行目标的过程中要不断纠正员工行为与目标之间的偏差；最后，使考核的思想深入人心，员工对结果心服口服。不良的绩效沟通使信息不能够被充分利用，使考核者与被考核者之间的关系变得紧张，使企业的气氛变得不和谐。沟通的过程应该是双向和开放的。绩效管理实施之前要让企业各级人员了解绩效管理的意义，掌握技术要求。对于企业的高管人员，要使他们清楚地认识到绩效管理能给企业带来的发展，这样，才会让他们重视绩效管理，他们的态度和立场将决定绩效管理是否能顺利实施。对于普通员工，要尽量使他们放松，保证各项工作正常进行，不因紧张和误会带来不必要的损失。在让员工了解企业运行目标和机制的情况下，让员工参与到企业目标的制定中来。绩效管理并不仅仅是人力资源部的一项工作，它需要全体员工共同参与。现在企业大部分的员工并不理解企业以及他们自身的经营目标，也不理解这些目标和对他们的评估和奖励之间的关系，只有员工参与了目标和决策的制定，他们在实施的时候就会更加有效率，组织绩效也就更好。在绩效管理的整个过程中，考核者应始终和被考核者保持联系，及时指出不足与改进意见，考核者遇到的困难和不理解的地方，可以及时请教并解决。良好的沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。绩效沟通可以分为正式沟通和非正式沟通两种，在实际工作中，根据不同的情况灵活地选择和应用。

2.1.3 绩效反馈

绩效反馈就是将评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估的对象产生影响的过程。通过反馈，使员工最终了解到个人业绩与企业目标之间的关系，当员工认识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己的素质与技能时，绩效考核的目的就达到了。绩效管理通常需要将目标与完成情况进行对比，并将结果反馈给员工。很多学者认为，有效的绩效管理基于员工对于接受公平绩效衡量的感知。但是，员工的公平感不仅体现在结果上，而且也体现在对衡量标准的理解上。绩效反馈与员工的工作满意度是有很高的关联度的。绩效反馈可以提高绩效管理的接受度以及对工作的满意度。绩效考核应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是公开的。不完善绩效反馈系统，将会大大降低员工的公平感和工作满意度，增加员工的流失率。然而，我国大部分企业都是封闭式的人事管理制度，从而考核的结果并无用武之地。员工不清楚企业对他们所做的工作哪些是满意的，哪些是需要改进的，绩效考核并没有取得应有的完善和激励作用。缺少绩效反馈机制，有些企业的考核结果不公开，员工无法获悉自己的工作表现，也无法改善工作方法；对于考核中可能存在的偏差或不公正现象也无法得到申诉。同时，结果的不公正，严重影响到员工在未来一段时期的绩效表现，甚至引发优秀员工的流失。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

2.2 与绩效管理相配套的其他体系

2.2.1 培训制度

培训是指企业为开展业务及培养人才的需要，对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，目的是使员工不断地开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，适应新的要求，更好地胜任现职工作，促进组织绩效的实现。培训是提高企业绩效的一个有效途径，同时它可以为员工提供发展的空间和舞台。如果企业不能加大对绩效管理的培训力度，为员工提供满足其工作所需的个性化培训提高其工作技巧和能力水平，会使员工的发展受到限制。绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。绩效考核的结果会为培训开发的需求分析提供了重要信息，管理者根据员工的现状，结合个人发展愿望，与员工共同制订绩效改善计划。人力资源部根据绩效结果，设计整体的培训开发计划，使培训更具针对性和有效性，并且通过培训，最终完成绩效考核的结果。员工培训、职业发展、工作满意度等都与绩效有一定的关系。通过培训，企业得以持续改善，调整知识结构，适应外部的变化，增强自身的竞争力。培训可以使员工进入规范的工作流程，体会到工作的乐趣，不断学习新的知识，不断进步，获得满足感并激发对挑战的热情。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。当企业做绩效评价时，会发现员工因能力不足或素质不够不能胜任某项工作或不能完成规定的考核，这时就需要合理有效的培训制度。

2.2.2 企业文化

组织文化最早根源于组织领导者不畏劳苦的创业精神。在组织的创建初期，领导者不仅自己通过坚苦卓绝的精神创造着组织，而且将他们的这种精神传递给周围的员工，形成一种共同努力、共同创业的精神。正是这种精神为组织文化的进一步建立奠定了基础。一旦新创建的组织得以生存下来，创业者的信念、价值观和基本假定就已经转变成为了下属的精神模式。

企业文化对员工在绩效管理实施过程中的行为也具有导向作用。员工之间的相互尊重和信任程度、沟通文化、对绩效管理的理解和支持程度、对结果绩效和过程绩效的认识、企业对员工工作过程及其职业发展的支持程度等文化因素会影响员工和经理人的行为，并且会影响员工和经理人对绩效管理系统的执行情况。

企业若不能树立相互信任和尊重，宽容友爱的企业文化，会使绩效管理的结果大打折扣。我国企业高层管理人员对企业文化的认识并不充分，企业文化的建设、理念与价值观给了很高的评价，但这些仅仅停留在表面工作上，不能真正对企业战略与绩效起到实质性的作用。

2.2.3 组织框架和岗位职责

组织架构是一个组织的整体结构，是在企业管理要求、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织流程、搭建平台、开展业务、落实管理的基本要素。岗位职责指的是一个岗位需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确是各部门各岗位设计绩效指标的前提。否则，如果企业内部组织结构混乱，就很难做到指标分解的客观化、合理化、流程化。组织结构服从于企业战略，即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求。在明确的组织结构框架下，各要素的配置能够最大限度地发挥它达成效果的作用。在此基础上，需要确立明确的岗位职责，科学地划分岗位间责权大小和分工范围，否则责权不明确就容易出现问题相互推诿，影响企业效率。同时，组织构架和岗位职责，要靠制度和规范被固定下来，只有被确定下来的制度、流程和规范最具稳定性、持久性和权威性，能够在工作中发挥指导作用，使全公司内部各级按照一个统一的系统运行。制度不完善或不能及时更新，无法适应新的特点；工作流程不完善，会造成效率的低下，影响上传下达的速度；操作规范不明确，执行过程中效果会不稳定，容易产生冲突导致各方面的损失。企业没有清晰的组织结构，明确的分工，关键绩效指标就不能真正落实到个人，考核也没有真正落实到管理中去。

3 如何使绩效管理更有效

3.1 规范绩效管理的流程

3.1.1 从战略的角度出发看待绩效管理，做好充分的准备

绩效管理应强调绩效提升功能。绩效管理体系对于企业管理具有重要的战略意义，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。

3.1.2 做好绩效沟通环节

积极开展绩效沟通，动员全体员工。在绩效管理实施之前，要对管理人员和普通员工进行工作目标的制定的培训，考核流程和方法的培训，搜集与考核标准有关的信息的培训等。建立有效的绩效管理沟通机制。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。在制订绩效计划之前，广泛地向员工征求意见，使员工都能参与到计划目标的拟定、考核指标的制定、考核的内容有更加深刻的理解。

3.1.3 完善反馈机制和改善机制

为员工建立反馈通道。建立一个良好的绩效反馈通道，帮助绩效差的员工了解自己的缺点，运用各种方法，促进员工自我改善。例如在绩效考核后开展总结工作，对每名员工出示绩效改善的建议，寻找机会找员工了解情况，与员工谈话等等。这个过程中，会存在员工对考核结果的异议，我们同样为他们建立一个通道来申诉，解决问题。当然，我们需要一套良好的绩效管理体系和制度来将上述程序和方法固定下来，用以长期巩固绩效的改善。通过一套良好的机制，依靠一系列行之有效的措施和处理办法，改善他们的绩效以达到组织需要的标准。对绩效不合格的员工，要制定惩罚措施，例如限期改正，降低奖金等；对于某些能力不足的员工，我们应当制订出各种培训计划和课程，提高他们某方面的能力，让他们做得更好；对于绩效较好的员工，我们更应该通过加薪、升职、提供培训机会等机制来留住他们，更好地激励他们，在工作中再接再厉，投入更大的热情，创造出更多价值。这些措施，才是促进绩效改善的有效手段。

3.2 建立和完善与之相关的其他体系

3.2.1 通过对全体员工培训提高员工的意识，提升绩效管理的水平

通过培训开发弥补在绩效管理过程中发现的员工的不足，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，提高员工的工作能力，进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重，激发员工的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制订到绩效评估等各个环节，并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识，最终促使员工绩效目标的实现。

3.2.2 树立相互沟通、相互信任的企业文化

良好的企业文化是员工持续高速发展的动力，创建和谐融洽的企业文化，首先，要培养共同的语言，形成共同的组织愿景，然后可以开展团队学习，使团队成员能够相互了解，一起体会学习的乐趣，进而进行深层次的交流，通过人性化管理形成以人为本的企业文化，让员工参与到计划的制订并发表意见，赋予员工相应的权限和足够的信任，重视沟通，以此来激发员工的热情，提高员工的绩效。因此，企业在实施绩效管理的时候需要将原有的文化改变成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、支持绩效管理系统、看重定性绩效、乐于为员工提供必要的资源支持、支持员工发展的企业文化。

3.2.3 合理的组织框架和明确的岗位职责

企业首先需要建立合理的组织框架，明晰权责，规范工作流程，完善各项配套制度。只有在此基础上，考核结果才能公平、公正、有效地反映员工的绩效情况，为绩效改善提供依据。基于对各项岗位的职责的确认，在具体考核中，就有的放矢、有标准可依了。否则单纯地评判员工表现的好坏而忽视了规范方面的缺陷明显有失合理，根本无法得到高绩效。

绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。改善组织的绩效不仅可以提高企业的劳动生产率，而且极大地促进企业战略目标的实现。绩效管理在实施过程中要受到外部环境、内部条件等方面的影响，因此，绩效管理实施的成功性取决于企业能否对影响绩效管理实施的因素有深入的理解和有效的控制。但是，关于这方面研究的数量还比较少，在后续研究上需要加强。

主要参考文献

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