目前市场环境下,如何实现对分包商的培育与有效管理?

摘要：随着市场经济的快速发展，建筑业市场竞争日益激烈，建筑项目的利润空间越来越小，大型建筑施工企业逐步向工程总成承包发展，因此，对分包商的依赖性在不断增强，分包管理已成为建筑企业项目管理中不容忽视的课题。本文以某建筑企业为例，对如何立足于目前的市场环境下，做好对分包商的培育与有效管理提出了一些见解，仅供建筑企业分包管理中加以借鉴和参考。

关键词：分包商; 培育; 有效管理

Abstract: along with the rapid development of market economy, construction intense market competition, the construction project of the profit space more and more small, large-scale construction enterprise gradually to the engineering assembly contracting development, therefore, to the subcontractor's dependence on strengthening the management has become a construction enterprise project management is not allow to neglect in subject. Taking a construction enterprise as an example, based on the current on how to market environment, work well to the subcontractor's cultivation and the effective management, and put forward some ideas, only for the management of construction enterprise to reference and reference.

Key words: the subcontractor; Foster; Effective management

中图分类号： F279.23 文献标识码：A文章编号：

1 目前的形势分析

我国的建筑业自20世纪80年代开始推行项目管理体制改革以来，逐渐形成了以工程总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。随着建筑市场开放性程度的提高，使得项目管理专业化程度更高，即总包单位向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。因此，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

随着建筑市场竞争日益激烈，建筑企业项目的利润空间越来越小，大型建筑施工企业逐步向工程总成承包发展，进一步将做强做大，实现规模经营定为其战略决策。我集团公司在“三五”规划中，提出2015年发展战略总目标为：做优、做强，实现公司从规模效益型企业向质量效益和价值创造型企业的转变，建成产业合理、行业领先、品牌知名、在国内外具有较强竞争力的集团化大型企业。这对公司项目管理水平提出了更高的要求。

分包企业是项目履约的源头，项目分包商的管理已经成为项目管理的重要内容，分包商身处在施工项目管理的第一线，与工程的进度、质量和安全息息相关，如何立足于目前的市场环境下，做好对分包商的培育与有效管理已成为大型建筑施工企业所面临的不容忽视的课题。

2. 加强对分包商的培育

2.1 建筑企业分包管理的现状

近年来，随着建筑总包单位向管理型企业转换，其对分包商的依赖性在不断增强，但分包商的稳定性未见好转，这对项目的履约影响很大，同时，给建筑总包单位的项目管理也带来了困惑。下面以我公司为例分析其现状。

首先，从公司2009年-2011年的施工产值看，分包商施工产值已占据总产值的70%以上，这说明公司的施工能力对分包商的依赖性在增强。其次，分包商的数量上在不断增加，但分包商的稳定性未能提高。从2009年到2011年该公司分包商数量统计看，分包商的数量在不断增加，但由于分包商多是挂靠单位，出现分包商频繁更换挂靠单位的现象，可用分包资源极其短缺。

2.2 分包商管理的影响因素分析

首先，分包商施工能力和人员素质，直接影响着项目的施工管理。目前，公司的分包商多是挂靠单位，施工能力不足，施工人员素质参差不齐，给公司管理造成一定的压力，同时造成项目履约困难。

其次，项目部管理人员对分包的管控能力较差。

由于公司规模的快速发展，人员跟进速度较慢，造成公司管理人员的素质与管理规模不匹配，对分包商的管控能力较差。

第三，公司分包商的资源不足，也是制约分包商管理的因素。

由于建筑市场可用分包资源短缺，给分包管理增加了难度。

2.3 分包商的培养

从建筑总包单位分包商的管理现状可以看出，要想提高分包商的管理水平，公司必须加强对分包商的培养，并形成长期稳定的协作关系，进一步推进建筑企业的发展，提高企业竞争力。分包商的培养可从以下几方面入手。

1）结合当前的形势，与市场紧密接轨形成自己的劳务基地。

在项目施工中，常常由于分包商资源不足或人员不足影响项目履约。我们可以借用社会资源或形成自己的劳务资源来解决这个问题，比如与乡镇合作，与劳务分包公司联盟。调查发现，目前某地区的建筑企业，除了有总承包的资质或专业资质外，还与劳务市场建立了联盟，即保证了公司的规模发展，又弥补了施工作业人员的不足。建筑企业可以从中得到借鉴。

2）建立双赢的管理机制。

公司经营的目的是向管理要效益，分包商也是为了从施工中获得利润，要想使双方真正建立良好的互利合作关系，公司可以通过自己的诚信或提供必要的技术指导和服务等保证分包商的利益，进而实现双赢。

3）与合作单位配合，对分包商进行统筹安排。

为了保证分包商的稳定，积极争取与自身具备资质能力的分包商合作。在此基础上，与合作单位配合，对挂靠的分包商进行统筹安排。目前有些中小型施工企业有施工资质能力，但施工作业人员资源不足；而部分劳务分包商有富足的人员资源，但资质能力不够。公司依据在手的资源，为劳务分包商牵线搭桥，实现人力资源和企业资质的有效结合。这样既保证了资质的真实可靠，也解决了分包商人员的不足问题。2010年我公司分包商均为挂靠单位，挂靠率为100%，2011年，挂靠分包商为37家，挂靠率占总数的为78.7%，这充分说明了统一协调的可行性。

4）公司强化与分包商沟通管理，保证分包商的稳定性。

目前分包商的管理重点在项目上，公司可以辅以沟通管理，通过与分包商公司的法人的交流，对分包公司及其队伍进行深入的了解，保证队伍的稳定，同时保留优质队伍，建立长期的合作关系。

5）加强对分包商的培训，提高分包商的管理水平和人员素质。

对分包商的培训可以多方面考虑，可以由公司直接组织培训，也可以与劳务管理市场合作，委托其对分包商培训，费用由分包商自己承担。通过培训，可以提高分包商人员的素质的组织能力，从而提高分包商的管理水平。

3 实现对分包商的有效管理

培养分包商，靠的是公司的诚信和对分包商尊重、引导和支持，而要想实现对分包商的有效管理，就要把分包商真正纳入公司管理中，对分包商的引进、使用和评价进行综合管理。

1）实行多层管理，对分包商进行层层管控。

分包商的管理不是某个人或某个部门的事情，为了实现对分包商的有效管理，需要对其进行层层管控。在引入队伍时，领导层把好感情关；使用和评价过程中，项目部做好施工管理关；管理部门把好监管关。

2）对不同实力的分包商，采取不同管理模式进行管控。

目前分包管理模式按分包方层次划分，可分为公司集权式组织分包和授权项目式组织分包两种方式。

根据公司发展的实际，目前公司采用的是公司集权式分包方式。公司集权式分包方式是公司为下属项目确定分包商，即由公司的职能部门，从建筑市场引入合适的分包商，准入合格后签订分包合同，再交由项目部进行管理并执行分包合同。这有利于公司掌握了较为广泛的市场信息，储备了一定量的待选分包商；有利于制定了相应的操作规范和程序，能够在市场中择优选用；也有利于公司与分包商建立更长久的合作关系，培养更专业的分包施工队伍。但在目前分包商资源短缺的情况下，这种优势很难显现。

鉴于目前的市场形势，我们不妨将公司集权式分包与授权项目式分包这两种方式结合运用，尽可能的发掘和利用市场资源，推进工程项目取得更大的管理成效。比如，对于重点分包项目采取公司集权式分包方式，保证项目管理的能力提高，也保证队伍的稳定发展。对其它小型项目分包可采取授权项目式分包方式。这样既调动了项目经理的积极性，又增强了公司的总体管控能力。

3）改变管理观念，与分包商建立真正的平等互利的关系。

要与分包商建立长久的合作关系，还需要我们转变思路，由管理者变为服务者，尤其是项目经理部管理人员，要转变工作作风，在做好管理监督的同时全面做好服务工作。真正与分包商建立真正的平等互利的关系，也会增强企业的信誉度，使公司的利益得到保障。

4）完善公司管理制度，建立有效考核机制。

目前对分包商的考核走形式的多，难以真实反映分包商的实际能力。这需要公司不断完善与分包相关的各项管理制度，对分包商形成强大的约束力；同时加大对分包商的考核力度，沉淀出能够与公司长期合作的优秀的分包商，提高公司可用资源的储备。

5）提高公司及项目管理人员的管理水平和对分包商的管控能力。

分包商处在生产第一线，项目管理人员对其管控能力直接制约着的公司对分包商的管理水平。项目的管理人员要不断提高自身素质，对分包商要管得严、管得准、管得住。

4 结论

对分包商的培养和管理是一个长期而艰巨的任务。在对分包商的培养和管理中，要从情感上安抚，在技术上指导，在过程中监管，在资金上控制，充分保证分包商引入、使用和评价的有效性，增强协队伍的稳定性、积极性，同项目经理部形成了一个良性的互助互惠互利合作共同体，从而使整个项目有序推进，顺利履约；同时，有助于提升公司的项目管理水平，提高公司经济效益和市场空间，增强企业竞争力，早日实现企业做优做强的发展战略目标。

分包商作为资源管理已受到建筑企业的更多关注，分包管理已成为建筑企业项目管理中不容忽视的课题。本文仅就分包商的培育与管理提出一些粗浅的见解，仅供建筑企业分包管理中加以借鉴和参考。

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