一个国企中年与外企青年的对话

那天我从深圳回广州，因为晚点，有点百无聊赖地等着。这时，一个青年向我走来："你好，你也回广州啊?"他笑着问，像见到一位老朋友一样，很大方地与我聊天，他告诉我他姓施，毕业于广州外语学院，5年间在可口可乐广东公司、P＆G、微软等外企工作过。上了车，我们与其他乘客换了位置，继续聊。我在国企工作过15年，人到中年，所以对国企与外企的差异很有兴趣，这成了我们的主要话题。

小施说在他的审美追求中，"没有陌生人"，见面就熟，畅所欲言。

会议

雷：我们开会前总要闲聊，因为总有人迟到，要等人，那段时间总不能闷场吧，所以就东拉西扯地聊一些问题，家长里短的，或者说说哪个明星事。若是在平常，也没什么，但成了开会的"热身"活动，就很不合适了。等到开会时，还有不少人刹不住车，心不在焉的。也有不少人手里都拿着一本书或杂志，作勤奋状，其实是做好打发漫长而无聊的会议的准备。

施：开会是件大事，外企开会的时间观念很强，迟到是对别人时间的浪费，迟到在大家看来是很丢人的事情。一到会场，每个人的面前都摆着一份会议议题计划，知道今天会议的内容是什么，每个人立即进入状态，思考怎样发言。

雷：跑题是国企开会常有的问题。某某谈到一个话题，另一个人感兴趣，一插话，大家就兴高采烈地讨论起来，哪怕那个话题已经离题万里，不着边际了。开了半天会，没有什么实际的效果，只觉得累，开了也是白开的会议，令人深恶痛绝，其实我们都喜欢开有效率的会议。

施：外企开会很干脆，严格按照事先安排的程序进行。在别人发言的时候，其他人一般不会插话，更不会扯到其他事情。每个人发言限时，5分钟或10分钟，不能说个没完，所以每个人发言都有一个谱，观点是什么，有什么根据，有什么实施方法。一目了然，简洁而有说服力。这样就避免了会议开得又臭又长。在会议进行过程中，除了相关人士，闲人免进。也不允许与会者手机响个不停，或借接电话或上 洗手间之机，外出云游一番。

雷：如果不是领导点名，我们没有谁会很主动地发言，这个言不好发啊，谁也不想做那只先唱歌的鸟，否则什么时候给毙了也不知道。所以一般的情况是领导先"抛砖引玉"，也就是定调子。然后手下人都会围绕着这个调子走，八九不离十，错不到哪里去。当应和者众的时候，表面上是众言堂，实际上发出的都是高度统一的声音。

施：开会的作用就是网聚人的力量，所以畅所欲言是很重要 的。因此，我们开会采取头脑风暴的原则，要求每个人发言时把你所有的想法都一股脑倾吐出来，听者不要发表反对意见，等到讲者发言结束后，其他人可以无拘无束地发表评论。在这个原则下，每个与会者都是主角，都有一个表现的机会，而每个人也是忠实的倾听者。这个互动的过程全面而彻底地刮起了头脑风暴。出发点不是争论，而是共享，强调流畅的沟通，这样才能开一场好会。

饭局

雷：中国人对吃饭情有独钟，同事间的聚会往往用饭局进行，而吃饭时又无酒不欢，极尽劝酒斗酒之能事，仿佛激情与智慧只有在酒酣耳热时，才能迸发出来，使饭局成了一个战场，太累人了。

施：外企员工也有饭局聚会，但不频繁，因为公费吃饭的机会不多，更不会一哄而去。吃饭时也不会使劲地劝酒，上班时太紧张，现在正好歇歇，品味美食，聊聊天，发发呆，他们吃饭的状态有点小资。

雷：在国企中，人们对请客吃饭习以为常，有客人上门，到了吃饭时间就齐刷刷地吃一餐，约人谈生意也习惯到饭局上搞妥。在付账方式上，"与人方便，自己方便。""我请别人就应该为他付账"，"人家请我应该他来付账"都是天经地义的事情。

施：在请客问题上，外国人采取务实的态度，记得一个刚从国营企业加入外企的年轻人，在上班的头几天就发现一个奇怪的现象：客户前来访问，他的新加坡经理和客户谈话一直到午后差不多一点钟，经理起身和客户说再见。很容易看出客户脸上的不悦，而那位经理老兄却视而不见。年轻人问经理为什么不留下客户吃午餐，经理大为惊奇地说："我为什么要请他吃饭?我们又没有签合同。"其实，这是一种"文化"。首先考虑自己的事情，中国人的看法是"自私"，而西方人的看法是"诚实和实际"。中西员工在一起就餐时，我们都很习惯用AA制的方式来各付各的账，谁也不欠谁的，谁也不会吃亏，这样大家才 轻松。

福利

雷：我们单位原来每逢员工生日，会发50元，说是给员工买蛋糕，后来不知什么原因，就半年发一次，财务拿个表让你签名，然后给你50元，哦，别人还记得你6月份生日，而这时已经是10月份了。我想这已经失去了初衷的意义了，会让当事人觉得只是做表面功夫没有一点真心诚意。它的执行者是那种多一事不如少一事的办公室人员。

施：我们也有类似的福利，后勤人员直接买好蛋糕，突然给寿星一个惊喜，有时当事人都忘记了生日，面对这种礼遇会很感动，尤其是对于一些技术人员，平时工作比较呆板理性，这时也会感性起来。这有点作秀，但不会感到肉麻，这也有赖于一两个很体贴很懂得调动情绪气氛的高手，他们是人力资源部人员，以调动员工的积极性为己任。

计划性

雷：我主张每个企业都要有自己的理念，有企业文化，有一套基本法，让每一个入职的员工都能一目了然。但可惜的是，一个有二十多年历史的企业，却没有一本员工手册。记得有一个新员工问我企业的定位是什么时，我这个老员工不好意思地笑笑：我问谁去?这种模糊的管理让人找不着北，谈何实现目标，走对方向呢?

施：外企截然不同，规定与条例甚至让你目不暇接，新员工一报到就会收到一份员工手册，在员工手册中，包括签(续)约、工作规范、权益，如衣服如何穿、部门之间如何沟通，有建议如何向上级转达，如何投诉等。

雷：我们也希望有工作计划，但很粗，没有长远性，空洞，实行起来就很难了，也无法有效地检查。

施：外企的计划性很强，公司有公司的规划，部门有部门的规划，一年有一年的计划，一个月有一个月的计划，一周有一周的计划，甚至每天都有计划，看上去很烦琐，但执行起来却很清晰。当然这有一个可行性的问题，但不要紧，任何计划都没有完美的，只要完成70％就是成功了。当规划透明化，大家都知道目标，也明白完成的限期，努力有方向，边做还可以边修正边完善，日子长了，就可以成为一种范本了。任何成就都是一天天积累下来的，有人说麦当劳最值钱的就是那本规划书，这很有道理。我留意他们即使推销一种食品，都有一个范本，先问顾客是不是买这个，不买，再推销另一种，一二三点下来就完成整个过程了。这比那些没有规范性的各式各样的"游击推销"要来得有效。

薪酬

雷：我们无法清晰自己的工作量与薪酬如何挂钩的，比如加班费是多少，出差有多少补贴，都犹抱琵琶半遮面，这样，员工积极性必然大打折扣，企业管理尤其是薪酬制度处于黑箱作业的状态，实际上是没有信心或者缺乏合理的提薪管道或者有不可告人的隐忧。当员工感觉到不被企业信任时，又怎能信任企业而更加投入呢?当一个人不明白自己的利益何在时，他会失去努力的动力，尽管这种动力不是惟一的，但也是至关重要的。

施：在外企很清楚自己的薪水结构，它分三个部分，一是岗位工资，二是提成工资，根据你的工作量进行提成，三是年末的分红，取决于企业的利润多少。这种分配形式兼顾了三个方面，既有个人能力的评定，又激励多劳多得，还有团体利益的捆绑。这样，每个人都很努力，同时有很强的团队意识。

表达

雷：中国人是一个含蓄和谦虚的民族，习惯了给别人提意见一定要婉转，不然对方会不高兴。当被别人夸赞的时候，一般的回答是："哪里哪里，我做得不好。"当问这个工作有人愿意承担吗?没有人会率先站出来，他们都在等别人的反应。

施：有话直接说，这是西方人的沟通特点，他们会想，你不跟我说清楚，我怎么知道你的脑子里在想什么?为什么你对我有意见要叫别人提出来而不是直接和我讲呢?你不信任我吗?如果你说自己不行，他就可能认为你真的做得不好，而不认为你是在谦虚，因为他们对夸赞的回答是"谢谢"。所以，在外企工作，要学会直截了当但不鲁莽地表达意见和提出问题，不然就会损失很多机会，造成很多误会。

雷：中国有一句成语叫不耻下问，但事实上做到这一点并不容易，怕丢面子，怕被对方看不起，这种心理障碍使我们常常不懂装懂，或者采用"鸵鸟"策略加以逃避。

施：在外企，如果你工作中出现任何棘手的问题，除了自己要积极想办法去解决，也要让外方经理知道你的难处和曾付出的努力，只顾自己埋头苦干，不是与外方人员共事的明智方式。我有一位朋友，在一家外资IT企业工作，上班第一天，项目经理把包括他在内的7个工程师召集到一起，简单说明了项目的内容与要求，然后每人分一块模块，要求半年之内各自完成设计。他坐到自己的工作台前，拿着模块与说明书左看右瞧，不知从何下手，又不好意思问经理。直到下班前，他才忐忑不安地问经理应该怎样做。经理很坦然，耐心地教他。看着经理胸有成竹的样子，他想："他为什么早不告诉我呢?"其实，经理是一个很随和的人，以后，他碰到不懂的问题就常去问经理。一个月后，他要答谢经理，请经理吃一顿饭。经理也不客气，几杯下肚，经理的话也多了，"我刚工作时，每天要问经理一百遍。"不懂就问，不问是你吃亏，这是外企人的风格。克服假想，不要让外方人员猜你是怎么想的，也不要去猜外方人员是怎么想的，而是直截了当问清楚对方的意图，并坦陈己见，这对中国员工来讲十分重要。