企业供应链的脆弱性分析及应对策略

【摘要】 企业在面对灾难发生前的预防政策、灾难发生时的决策行为,往往会形成企业成败的转折点,其重要性往往大于灾难发生之后的应变行为。由于对供应链系统的仰赖,如何提高企业整体运营计划的韧性和弹性,对于降低风险、提高整个企业在供应链中的灵活性都至关重要。探讨了企业供应链的脆弱性,并提出了降低供应链脆弱性的可行方法以及一些构建企业供应链的灵活性的建议。

【关键词】 供应链;脆弱性;灵活性;柔韧性

一、认识企业供应链的脆弱性

(一)脆弱性分析模型

一个公司对破坏性冲击的脆弱性,可以被视为破坏性事件的发生可能性与后果严重性的组合。公司可以通过回答下列三个基本问题来评估企业的脆弱性:(1)什么能出错?(2)该事件发生的概率如何?(3)如果该事件确定发生,后果如何?为了回答上面的第2个和第3个问题,图1提供了一种分析破坏性事件发生概率和后果严重性的框架,例如神户地震或者菲利浦工厂的火灾。图中竖轴代表破坏性事件发生的可能性,横轴代表破坏性事件影响的严重程度。

图1冲击后果分析图

脆弱性变化繁多,存在诸多细微差异,并且评估影响因素的工具太过笼统,不能把影响因素轻易地划分到一个“预期脆弱性”模式,这里采用的方法是将事件发生的可能性和后果重要性的乘积进行分类。图1四个象限中的每一个都有具体的含义。当可能性和严重程度都高时,脆弱性是最高的,相反,当可能性和严重程度都低时,脆弱性最低。一系列中等影响的脆弱性看起来在商业计划方面可能有很少共性,一方面包括发生可能性但后果严重的事件,另一方面也包括可能性高但后果轻微的事件。发生概率高但后果轻微的事件是日常经营管理的一部分,是商业运营的成本。这种事件可能是需求方面的小幅波动,或者是没有预料到的低生产力、质量问题、缺勤问题以及其他类似的相对普遍的事件。发生可能性低但后果严重的事件则要求企业具备日常经营活动之外的计划和反应能力。

(二)区分并优先解决薄弱环节

考虑到现代供应链的复杂性,它们可能遭到多种形式的冲击。尽管供应链的每个独立环节不大可能同时受到特别罕见的事件的冲击,供应链整体受某一事件影响的机会是存在的。图2使用可能性与影响后果二维四象限分析框架来比较不同公司受特定冲击的脆弱性。企业脆弱性关注焦点是帮助特定的公司将可能面临的冲击归类,然后加以区分对待。对于任何公司来说,准确估计每种冲击的可能性和后果十分困难,图2描绘了一个虚拟的生产企业的企业脆弱性图解,这样的图示强调按照二维分析框架来分析相对脆弱性,使企业将精力放在最需要的地方。

图2企业脆弱性分析

这里可用两个方法来分析管理者对冲击的处理。第一种方法是列举并对能导致冲击的事件按照轻重缓急排序(例如地震、飓风、罢工以及人为破坏)。第二种方法是列举冲击后果(例如减少的生产能力、关键部件的短缺和严重的运输中断)。第一种方法对减少冲击发生概率更有效,因为它探究了问题的起源。第二种方法对冲击中恢复更有效,后果及其严重性比原因更重要。尤其需要注意的是后果严重的突发事件并不像想象的那么罕见。只有当集中于冲击的单一类型,例如某一特定地方的一场地震一样(5.12大地震),发生概率才是低的。从整体上看,对依赖全球范围复杂供应链的企业来说,某类冲击可能定期地降临在某处。在诊断各种冲击的可能性和后果以及加强安全性投资之外,公司应着重富有柔韧性的供应链设计、流程管理以及企业文化建设。

(三)预测冲击并分析冲击事件的发生概率

冲击的最主要特征是它们几乎很少是由一个孤立因素引起。一场大规模的冲击通常是多方面原因共同作用的结果,在冲击到来之前,往往有迹可循,像火山爆发前的震动一样,有一些征兆预示着即将来临的灾难。管理者们经常错过或忽视这样的征兆,导致一个小概率的事件演变为真正的冲击。当这些征兆逐渐呈现时,也许你不知道其发生的时间、地点和方式,但它却已近在咫尺。宾夕法尼亚大学的研究人员概括了使用来自迹近错失分析的数据以防止重大事故的七步法。这些步骤包括:(1)辨认一个意外事件;(2)事件披露和存档;(3)事件数据共享;(4)探究事件根本原因;(5)提出解决办法及改进建议;(6)传播解决办法及改进建议;(7)后续工作。报告一个迹近错失事件启动了正式调查过程。采用迹近错失系统的管理人员不应该用报告数量上的减少来作为安全性增加的指标。为了鼓励迹近错失事件的报告,管理者可以接纳匿名的报告方式。

二、降低企业供应链的脆弱性

1.减少事故发生的可能性。冲击可能是随机引起,或是意外发生,或是蓄意导致。减少冲击事故就意味着要加强安全措施,所有安全措施的首要原则是:它们必须同公司的主要使命――开展业务和创造利润相一致。公司是由负责这个使命的执行者来运营,对于企业内负责安全的专业人员来说,他们所面临的挑战是如何进行投资以减少这种破坏的可能,并使这种投资为企业谋利。当这些投资作为整个企业的一个有机整体并且能支持企业的主要任务的时候,为企业谋利就会相对简单些,并且此时所安排设计的防范措施就更可能被严格执行,并更加有效。

2.加强企业之间的安全性合作。企业之间的合作对减少供应链断裂有两个重要作用。首先它使企业相互借鉴学习,是它们能充分利用现有的经验,进行安全的运作。其次由于很多供应链的中断是由企业的外部因素引起,或者是与供应链中的其他企业相互影响的结果,利益相关者之间的合作在贸易伙伴之间起了协调预防的作用。合作对供应链的柔韧性也是至关重要,当供应链中某处出现错误时,能够及时提供预警;当供应链中断时,则发挥协调缓解的作用。

三、构建企业供应链的灵活性

1.替代能力孕育了供应链的灵活性。企业终极灵活性意味着在任何情况下都拥有可行的其他选择。部件、流程以及生产系统的标准化使得这些要素变得可以替代,从而在出现短缺的时候多一些选择。在遇到供应链中断时,公司可以使用替代部件或者部件供应商,分离出去已经被损害的部分,使用替代的流程,或者是重新设计公司的业务流程。标准化创造了可替代性,后者又创造了灵活性以应对突然的冲击。标准化的工厂(如英特尔和通用),标准化的设备(如西南航空和瑞安航空),标准化的部件(如朗讯和戴尔),使得公司可以有效地应对供应链的中断。公司可以转移员工、在工厂之间转移生产任务(甚至是供应商的工厂),或者更换部件和服务的供应商。

2.延迟战略创造灵活性。延迟战略允许公司满足多种消费者群体,同时也利用了生产中的规模经济以及外包队成本的降低作用。它是建立在重新设计产品和生产流程的基础上,以使一系列不同产品的通用核心部件首先生产出来。生产基本部件的重点在于成本,可以进行外包生产,如果可行的话,还可以将固定资产在加大的批量中分摊。然后顾客需要的产品就在基本产品的基础上根据订单的要求进行生产,而不是根据预测来生产。延迟化策略不仅仅作用于供应链的下游和客户端,也在供应链的上游给应对需求变动带来灵活性和柔韧性。延迟化有一点特别的益处:基础产品可以在不考虑最终的变动的情况下大量生产。这就是说原材料可以在多个工厂多个生产者处加工,这在产能和技术上同时兼顾了可重复性和灵活性。

3.客户关系管理。企业从突发事件中复苏的主要行动是使客户不受事件的影响,或者帮助客户尽快地恢复。企业面向客户的职能部门(尤其是销售、营销、配送和公共关系)在维持客户关系、与客户(以及其他利益相关者)沟通,并且在发生突发事件时安排服务序列等方面起到关键性作用。不仅如此,高效的回应为企业提供了重新赢得客户的机会。与客户的牢固合作关系可能会有助于保证彼此双方在困境来临时互相帮助,留有余地。客户的反应可以被视为公司是否能够重新振作的差别,主要客户表示出的信心对于其他客户、供应商、金融机构和投资者来说很可能是公司继续经营的信号。

4.建立富有灵活性的企业文化。从某种意义上说,文化就是“我们为人处事的方式”。文化的有形要素是可在任何组织中找到的人工事实和遵奉的价值观。人工事实是指可见的组织结构和流程,如语言、着装、仪式、办公室布局,以及会议召开的方式。遵奉的价值观包括战略、目标、宗旨、信条以及使命。丰田公司对人的尊重是“丰田模式”最重要的原则。汽车必须是可靠地(因为这是顾客想要的),丰田公司尊重这一点,从而创造出极强的顾客忠诚度;对供应商的尊重带来了真正的伙伴关系,激励供应商与丰田分享他们的创新,并在必要时与丰田站在一起表示支持;对员工的尊重意味着员工有权利做出单方面的行动,提出改进建议,并互相支持而非像颗替换的机器人那样工作。柔韧性的精髓在于对冲击的遏制并从中恢复。当意外来临时、当正式的组织政策无法处理手头情况或者在反应上过于迟缓时,文化通过赋予员工一整套原则来做出合适的反应,从而提高组织柔韧性。文化指出了采取正确行动的道路。

四、结语

在今天不确定的市场环境中,许多使企业成功的特性同样使他们变得更有柔韧性。先进的供应链设计能够敏捷地回应需求与供应的波动,也能帮助他们果断地应对冲击。企业文化使公司能在激烈竞争的环境中成功,也能被用来激励雇员,应对冲击带来的挑战。与贸易伙伴之间的合作和风险共享使企业更快进入市场,抢在竞争者之前上市新产品,也是冲击后的复原力量源泉和资源。视冲击为机遇,加强灾难预备工作来提高柔韧性,就如同把柠檬榨成柠檬汁。为企业带来精简的流程及灵活的供应链的强化安全措施使企业更关注柔韧性以及对其的投资。创造柔韧性的优点不同于强化安全和业务持续计划等其他重要活动,柔韧性并不是从对特定威胁的分析开始的,相反,它是一种特性,能够在任何冲击的浪潮中使企业拥有生存力,提高企业日常运营的机动性,以面对一个变化越来越快、越来越不确定的世界。

参考文献

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