EPG算老几?

很多业内小伙伴到现在依然会问我Title中的epg是做什么的，虽然度娘和谷歌都知道。

EPG（Engineering Process Group），简言之就是过程改进小组，当CMM发展到CMMI（Capability Maturity Model Integration，软件能力成熟度模型集成）时，EPG也得到了延伸，其原本仅是对软件开发过程的改进，而现在我所做的是项目交付的过程改进。

关于EPG组组长的职责主要有对外和对内两方面。对外主要是定期向公司高层领导汇报过程改进的进展和状态，与高层领导共商远景规划和近期计划，并提供里程碑目标和度量方式以及激励措施。

对内主要是负责与项目总监、项目经理、项目组成员等内部相关人员的沟通与协调工作，负责过程改进计划的制定；负责组织过程评估、体系建立与修订、试点运行、体系推广的工作；负责组织级过程定义培训策划；负责定期收集最佳实践以充实组织的过程财富库。

EPG组的成员有专职和兼职两种，按分类主要有工程类专家、项目管理类专家、支持类专家、组织级QA（Quality Assurance，质量保证）、组织级CM（Configuration Management，配置管理）、组织级MA（Measurement and Analysis， 度量与分析）。具备实战能力的项目管理专家和咨询支持专家，目前已经成为医疗行业各公司迫切需要的人才，当然，如果是复合型人才就更好了。

EPG组成员的主要职责是负责项目管理类过程域（PP，PMC，IPM，SAM，RSKM）的理解，梳理现有过程定义，分析差异，并结合组织的实际情况和各过程域定义项目估算、策划、WBS分解、项目例会制度、里程碑评审等的组织标准过程和模板；组织相关人员对相关的过程定义进行评审；就已定义的标准过程对相关人员进行培训；结合收集到的过程改进建议定期对相关过程进行改进；协助项目组导入新的工具和方法等。

以上可能过于理论，我们再翻译成通俗的。

先分享一个耳熟能详的小故事：

扁鹊三兄弟从医，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答道：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我中兄治病，是治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时，因此别人以为我的医术高明，名气因此响遍全国。

这个故事告诉我们的是：从项目管理的风险控制来说，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

目前我们项目管理中心的组织架构由EPG、培训部、PMO和大客户交付部四个部门组成。EPG制定标准的工程实施流程，积累方法学、知识库，通过培训部传递给项目总监、项目经理，再通过他们传递给项目组的所有人员，PMO做关键路径、节点的跟踪、质控，如果是风险评估很高的项目，则由大客户交付部直接接手。这是一个项目交付的闭环管理，我们所期待的是大客户交付部无用武之地的完美效果。

EPG的职责主要是事前控制。但在现实生活中，我们却更多地注重了事后，就是PMO。试想，即使PMO事事跟踪、质控、问责，客户满意度就能提升吗？项目就可以顺利收尾吗？就像电子病历的三级质控一样，事前、事中质控做得好，就是甲、乙病历，而事后质控做得再好，也许不过只是份丙级病历，而隐身在后面的可能是重大的医疗事故。

公司项目管理的架构、意识有了，主要就是人才的问题了。所谓知易行难，诚如魏文王只知扁鹊一样，你能成为扁鹊家老几，要看你的领导有没有能力识你，有没有魄力用你，所以知人善用，是一种能力也是一种魄力。悲催的莫过于，你有扁鹊兄长之才，领导不知道，还想着怎么把你培养成扁鹊。

那怎样才能做好项目交付的事前控制？且听下回分解。