关于打造一流教师队伍的思考和实践

摘要：只有教师不断成长和发展，才有学生的不断成长和发展。因此，作为学校管理者，必须有“教师第一”的思想。在打造一流教师队伍的过程中，校长要率先垂范，引领教师铸造“硬功”， 彰显“外功”，打造“内功”；要用制度增强教职工的认同感、归属感，形成共同的价值追求；对于处于不同发展期的教师，学校应采取不同的引领方式和策略。

关键词：学校管理；教师发展

中图分类号：G47 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2013）08-0023-03

要办好一所学校，没有一支优秀的、具有强烈上进心的教师队伍是行不通的。在某种层面上，学校管理者要有“教师第一”的思想。因为学校所有对学生的教育教学活动都要靠教师去实现，只有教师不断成长和发展，才有学生的不断成长和发展。因此，培养和打造一支一流的教师队伍，是每个学校管理者必须正视的问题。

一、校长引领教师发展

办一所好学校，必须有一支好队伍。校长作为学校的“砥柱”，其引领至关重要。可以说，在某种程度上，没有校长的发展，就难有教师的发展；没有校长的解放，就难有教师的解放；没有校长的创造，就难有教师的创造；没有校长的转型，就难有教师的转型。

（一）率先垂范强练“硬功”

苏霍姆林斯基说过：“如果你想让教师的劳动能够带来乐趣，使天天上课不至于变成一种单调乏味的义务，那你就应当引导每一位教师走上从事研究这条幸福的道路上来。”作为校长，必须做到率先垂范，身先士卒，才能有发言权。要以研究的态度对待工作，以工作的态度对待研究，坚持不断地读书学习，强练“硬功”，形成积极而健康的素质内核，以此辐射校园每个角落。近10年来，我阅读了近100本中外教育教学类书籍，在阅读的过程中不断反思内化，提升自我；在实践中大胆探索，不断改进，不断完善；积极从事课题研究。通过读书、实践、研究，引领学校教师走上科研之路。

（二）百花齐放彰显“外功”

一枝独秀不是春，百花齐放春满园。手指伸出有长短，教师素质有高低。特别是我校缘于三校合并，教师水平参差不齐，师德水准良莠不齐。对此，校长不能怨天尤人，只能从实际出发，研究对策，解决实际问题。为此，学校鲜明提出：抓两头促中间，实现“软着陆”，打造软环境，彰显“外功”，在融洽氛围中实现“荣辱与共，肝胆相照”。我们对不同的教师实施不同的策略。一是“木桶定律”策略：学校中的每一个教师都是组成“大木桶”不可缺少的一块木板，师资队伍质量不仅仅取决于整体状况，而且往往取决于某几个不合格教师。“最短的木板”就意味着学校的劣势。劣势决定优势、劣势决定生死。对这类“薄弱教师”，校长以身示范，切身引领，让他们从思想上转变观念，使他们充分认识到当前课改的重要性和必要性，有机会就派他们到外地学习，并让他们走进优秀的课堂，汲取先进的教学理念，从而逐渐提高课堂教学效益。二是“孤峰原理”策略：在21世纪的今天，学校之间的竞争日趋激烈，学校的成功往往受教师队伍中某几个关键的杰出人才的影响，他们的辐射堪称“原子弹”，有很大的杀伤力。对此类“智慧教师”，一校之长应积极创造和谐的“软环境”，鼓励和引领这几个“富人”，带动一批人富起来。目前我校有市骨干教师38名，学校要求他们发挥好自身的示范引领作用，组织他们开设观摩课、示范课，组织全体教师参与听课与评课，以此带动一大批教师尽快地成熟起来。

（三）心心相印打造“内功”

作为校长，要想办好一所学校，同样要以心换心，心心相印打造“内功”，以人文之举，引领教师前行的路。坚持以人为本，做到尊重、理解、关心每一位教师。无论哪位教师生活或工作上遇到困难，学校总是给予悉心关照和真心帮助，尽最大可能解决教师的后顾之忧。学校经常组织校本培训，挖掘教师潜力，培养一批骨干教师；组织基本功大赛，让教师苦练内功；提倡人人有课题，督促和帮助教师提升科研能力；组织读书论坛，为教师搭建学习平台、研究平台、学术交流平台，促使教师不断地学习新知识，不断地掌握新的教学方法和教学手段，形成独特的教学风格和教学艺术，成为富有爱心又具有研究能力和创新能力的优秀教师。

二、制度保障教师发展

在学校管理中，只有不断增强教职工的认同感、归属感，形成共同的价值追求，才能够增强教职工的责任感、使命感、幸福感和成就感，增强学校的内部凝聚力和核心竞争力，才能够真正地成就教师。

（一）岗位设置找准对接点

在教职工聘任中，在制度制定上，应有客观的标准和条件。为此，学校从实际出发，本着有需必设岗，设岗必有责，有责必考核，考核必奖励的原则，建立健全学校内部机制，合理设置教学、服务、管理、评价的内部机构，实现精简高效的扁平化管理。聘任之初，公开竞聘岗位，然后在聘任小组的领导下，校长聘任中层干部及年级主任，政教处和年级共同聘任班主任，教务处、年级和班主任共同聘任任课教师，后勤负责人根据岗位需要聘任相关人员，落聘人员按照相关制度实行待岗、跟岗学习或转岗，从而逐渐形成以归属感为核心的聘任机制和文化。

（二）教研活动形成合力点

积极组织丰富多彩的教研活动，不仅能提升教师的科研能力和教学方法，而且能增强团队意识和集体意识，让大家感受到来自学校团体的帮助和温暖。我们经常请大家来学校作报告，开阔教师视野；请名师教海导航，让教师拜师求艺；组织讲坛论坛，为教师搭台引荐。我们还经常开展读书活动，让教师走近经典；举办各种沙龙，让教师交流碰撞；建立导师制，帮扶结对等。所有这些都旨在形成合力，营造一种教研制度文化，在教师队伍中逐步形成共同的价值追求。

（三）专业成长凝聚幸福点

多年来，我们采取多种形式，促进教师专业成长，让教师在成长的过程中感受到幸福。

1.撰写个性化的读书笔记

学校要求教师找准自己的生长点，按自己的研究方向搜集资料，确定阅读方向。在读书过程中，撰写个性化的读书笔记：可以是教学反思的摘抄，可以是教学案例，可以是采撷的教学理论精华，可以是整理的名家教育手记……读书笔记主题鲜明，内容丰富，异彩纷呈。

2.组织捆绑式的同伴互助

在强调所有教师个人发展的同时，坚持以老带新，全体教师结成“一帮一”对子，捆绑考核。要求做到：一年结对子，以师带徒，常规入门；二年压担子，大胆执教，工作上路；三年拔尖子，形成特色，崭露头角。几年来，我校有4名教师参加省青年教师优质课评比获得佳绩，有15名教师参加市优质课评比皆获得可喜的成绩；1名教师参加省实验技能操作比赛获一等奖，4名教师参加市操作技能比赛获一、二等奖。

三、策略助推教师发展

教师专业的发展阶段大致分为：学徒期、成长期、成熟期、成名期。对处于不同阶段的教师，学校应采取不同的引领方式和策略。

（一）找准自我定位——学徒期

学徒期的教师工作热情高，干劲足。在这个阶段学校基于青年教师成长的考虑，为他们配备师傅。然而有些教师往往自傲自负，以为自己大学毕业，对教学中出现的问题不思考、不探索。还有部分青年教师，在自己认为大干了一番后，并没有出现理想的效果，很自卑，一蹶不振。对此，学校采取不同的措施，引导学徒期教师自我定位。对前一种情况，学校可适当设置障碍，让教师清醒。如组织他们经常参加基本功大赛，同学生一起参加每次考试等，让他们感到自己的不足，使他们逐渐学会思考、乐于探索。对后一种情况则应多鼓励，增强他们的信心。如在他们干出一点点成绩时，学校可以利用大会小会大张旗鼓、不厌其烦地进行表扬，使他们逐步建立自信。对于学徒期的教师，学校要创造条件，让他们站稳讲台，积累教学经验，产生教学效能，从而快速地进入自主发展的成长期。

（二）敢于自我超越——成长期

成长期教师身上的担子重、压力大，整日忙于学校日常繁重的教育教学及一线管理工作，相当一部分教师认为提高教育教学成绩的正事都忙得一塌糊涂，怎么还有时间搞教育科研。因此尽管他们在成长期取得了很多的成绩，但是往往因为缺乏教育教学思想的积累，缺少自己的教育智慧，而使自己的发展遇到困难。若不“苦中有为”，敢于自我超越，终究成不了教育名家。对此，学校采取的策略是：帮助成长期教师确立教育智慧来自于日常教育教学的观念，不断反思教育教学，捕捉实践中的闪光点，擦亮脑海中的思想火花，逐步走向成熟。

（三）跨越自我世界——成熟期

在成熟期这个临界点可能出现这样的局面：一是感觉心有余而力不足，出现职业倦怠；二是满足于已取得的成就，不思进取，“踌躇满志”。对此，学校采取的策略是：引导成熟期教师跨越自我封闭的世界，不仅要以“高档次”的培训更新他们的教育理念，而且要引领他们广涉理论书籍，汲取养分。同时使他们能够认识自我，跳出“画地为牢”，与更多的教育名家进行交流和沟通，增长自己的见识，从而形成良性循环，持续发展，逐步形成自己独特的教学风格。

（四）明晰自我品牌——成名期

名师在于明白自己的教育智慧和如何运用自己的教育智慧。如果在成名期不能明晰和提升自我品牌，将出现教学思想匮乏，停滞不前的现象。叶圣陶等大家之所以能对我们影响至深，是因为他们的教育教学思想影响之深远。学校帮助“成名期”教师树立“品牌”，指导他们对自己的教育教学实践进行不断的积累、总结、提升、丰厚和精深，从而最终形成他们独特的教学思想，在他们周围逐步聚拢一些志同道合者或追随者，形成以他们为核心的专业团队，发挥名师效应。

在新课程实施过程中，学校管理者要把教师的发展放在第一位，充分发挥教师的积极性、主动性和能动性，通过校长引领、制度保障、策略助推，不断“刷亮”教师前行的路。以此改变当前相当一部分教师职业倦怠、缺乏动力、心态失衡、牢骚满腹、心情焦虑、无所适从的不良状态，凝聚一支高效、团结、积极向上的教师队伍，让他们赋予学校一草一木、一砖一瓦以精神内涵和教育意义，让他们表达对学校优质教育的美好诉求，让他们实现学校资产和学校精神的保值与增值，让学校成为有特色的优质学校。