强化管理施工企业资源论文

1平衡相关生产要素

1)总体权衡，力求在各相关的生产要素之间取得平衡，以支持公司各生产资源良性战略循环。

2)现场投入(现场临设、三钢周转材料、质量定位)与合同要求、业主要求、社会形象、公司要求等方面取得平衡点。

3)劳务单价要与质量定位、进度要求、施工工艺、现场要求取得平衡。

4)材料的质量、利用率、付款率与价格要取得平衡。

5)在施工过程中从推动工作、劳动力消耗、固定支出费用、材料消耗、资金时效与关键环节的疏通之间要取得平衡。

6)机械配置与其使用效率、人工材料供应要取得平衡。总之要用大理念、大构想，处理好其各因素的因果、得失，从而有效取得经济效益。

2建立成本管控大框架

公司与项目根据项目具体情况签订成本责任指标。使其与项目经理年薪、效益工资、奖金、优秀员工评优等挂钩。涉及每一个人的切身利益，使项目建立主动性的“全过程、全面参与”的成本管控体系。同时，为了形成哪里发生成本，哪里就是管控对象，公司执行成本首问责任制，具体为分管领导约谈，班子约谈，降级使用，返回公司，以制度化的形式提高对成本责任的约束力。把项目人均贡献率作为首要指标，对项目进行综合评价。

3建立结算工作效益最大化机制

确立结算目标、时间及超额奖励等以责任状形式出现，提高参与人员积极性，挖掘正能量。为了强化结算队伍的建设，企业设专人主管结算全过程，同时对过程中的工作签证、报量、核定、变更等经济性资料指导、协助、核查、跟踪工作。形成施工全过程结算工作的一体化管理新篇章。

4建立项目成本深度对比机制

面对市场、资金到位，条件好的工程很少，要生存必须深挖成本潜力，找问题、找本质、找微观，不能只看几个大数，对项目细微指标对比分析(如分项消耗量对比，管理费微项对比，临时用工投入子项对比)，好的讲经验，不好的说明原因。要找到问题的内因，分析改进，以推动分公司整体效益的提升。

5重视材料环节管理

严化大宗材料及三钢工具利用网络视频申报，批准工作流程。内容涵盖清晰的物流图片、车号、验收人、时间。挂账时打印出审批的流程单入账，否则不预挂账。项目要将每月库存或退下的材料(或预计退下时间)报材料科，互通信息调拨。同时材料科统筹规划，及时调配，以减少库存，从而达到有效利用降低成本的目的。大宗材料及三钢工具方面，大宗材料造价高，早进一天的资金占用就是成本，必须有效掌控时机。另一方面还需关注停工材料闲置(如过年3个月，存200t钢材，每吨5元/d，损失成本105000元)。三钢工具的闲置问题，也比较普遍，还有节点的退场问题，这些都是日常成本，方案是无法处理这些成本的。时机就是效益，要智慧判断、果断处理。

6施工环节的战略成本

紧抓施工进度，该方面最直观、可控，而且收益丰厚。根据施工经验，一栋高层住宅楼最佳的形象进度控制为:项目主体综合进度必须达到6层/月;主体完成之日砌体差5层，初装差10层;主体完成2个月内退掉周转材料及塔吊。装修阶段配合方较多，项目必须主动营造和谐的环境，最大限度推动工作进展。同时装修阶段劳务素质相对差，工序较多，协调配合成品保护必须高度重视。项目要严化施工方案的可行性、合理性、经济性、结算性，实聚项目及公司主管领导智慧，把方案做精、做优、做经济。策划先行，方案不协调或错误损失是巨大的，必须建立施工方案的全员参与编写关注、修改、补救流程。面对人力资源成本的上涨，项目考虑尽量多的用机械代替人工，各项目根据实际情况要合理配置，加强日常对比核算分析。

7以合同管理为前提，做好堵漏工作

施工成本犹如水管中的水，合同就是水龙头，管好水龙头是防止跑冒滴漏的关键。凡是结算，付款必须以合同为依据，同时抓好合同交底，要反复学习强化，吃透合同条款，在项目经济活动中才能做到有的放矢。无论外结或内结，要多利用集体智慧(加开专题会形式)，能最大限度追加或降低合同付款，避免单打独斗，必须体现集体优势。合同签订要根据实际情况，又要借鉴好的合同经验，反复琢磨确定条款内容，做到合情、合理、完善，同时过程中要关注、不拖拉，公平合理解决。

8结语

施工企业成本管理是一个系统的、全面的、全员的动态管理工作。只有通过自身战略调整，建立以成本为中心的战略框架，取得各生产资源管理的平衡，并不断提升成本管理机制，强化支撑施工企业资源的管理，施工企业才能在市场竞争中立于不败之地。

作者：白兴海单位：山西四建集团有限公司