压榨式谈判怎能善始善终

扛“双赢”大旗的企业多如牛毛，但真正做到的却凤毛麟角。将对手逼到墙角，争取更多的利益，转嫁风险，依然是很多谈判策略和技巧的目的所在。但不该你吃的，最后还是要给人家吐出来。

“忽怒”的结局

一年前，金世公司(化名)和N省电信完成了至今为止最大的一笔交易，主要涉及一种新型增值业务终端的采购与运营服务。金世公司对这种新设备与盈利模式有着非常强的信心，但即使按照最乐观的前景计算，这次采购的终端数量也人大超出了N省的经济发展水平和消费能力。

而这笔生意成功的原因是：金世的谈判高手看准N省电信急于突破业务困境的迫切心理，夸大了新业务的前景，又利用惟一供应商的优势谈判地位，不合理地捆绑了产品价格与采购量。对方在规模效应和单机采购价格的双重诱惑下，接受了这个不切实际的采购量。

显然，金世的销售团队根本没有考虑项目实施后的成败，认为那是客户的事，与己无关，或者即使有关，关系也不大，认为客户大不了是哑巴吃黄连。万一失败，安抚―下，就可蒙混过关。

结果恰恰不是那么顺利。过量的终端投入，造成总投资额巨大，而单机收入减少，则使投资收益率和投资回收期都成了“白条”。更糟糕的是，有三分之一的终端设备根本就没有投到市场中去，而是闲置在仓库里。这样的结果，影响了N省电信对项目的认同和投入的意愿，双方合作进程非常不顺，影响了后期的实施进展和推广效果。

一年后，N省电信终于忍无可忍，先是扣压部分货款，继而又要求金世原价收回闲置设备，折价回收已使用的部分设备。

金世无法接受这样的要求，因为该型产乱的价格已经人幅下滑，该型号也不存在问收再利用和再销售的可能性，更不要说已经用过的旧没备了。

僵持的结果是，金世公司无法拿回相当～部分货款，在N省也一直无法开展新业务。

正确的谈判观

谈判经常是和“讨价还价”联系在一起的。将对手逼到墙角，得到更多的利益，是现在很多所谓谈判策略和技巧的目的所在。但这是早期交易型销售的思路，与当今强调长期合作、强调双赢的思想格格不入。

真正的谈判不足仅以签约，或“又多卖了X万元”为目标，而是要设计和达成‘个切实可行的交易，追求当期合作的成功，并在双赢中奠定长期合作的基础，保证双方从中受益。“一方受益，一方受损”的游戏，最终会以双方倒霉而收场。

如果你对方案的实施根本没有信心，或者连最基本的利益都不能确保万无一失，那么，你惟一可以做的就是祈祷客户失去耐心、忍无可忍之时，你已经拍屁股走人了。

金世公司过于追求短期利益，在看似完美的交易下隐藏了恶果――无法有效地实施并创造承诺了的价值。

短视的谈判会导致双输

交易型合作依然是商业合作的主流。“提供全面解决方案”，“做客户的顾问”……现在扛这种大旗的企业多如中毛，真正能做到的却是风毛麟角。

我们知道，初次交易大多生意额较小，用于投石问路，之后台作才从从小到大，从稀到密，从陌生到信任。而一次生意的不愉快，就有可能毁坏以前的合作关系和以后合作的可能。

双赢是任何长期合作的基础，“己赢彼输”、“我丰你寡”，最终只能是一拍两散。

金世公司也遇到过客户“只求己赢”的谈判要求。列车通讯项目本来是一个大有可为的生意，金世公司为示诚意，前期投入数十台设备，供运营方试运营，效果不错。但运营方为了回避风险和投资压力，要求金世公司继续投入数百台设备，但却不承诺付款时间，甚至提出子设备“所有权归你，使用权归我”的所谓折中方案，将设备投资风险丢给金世公司，金世公司只能以退出收场，前期双方投入的精力、时间和资源都化为乌有。

传统思想根深蒂固，交易者在谈判小不自觉地尽力压榨对手(注意：是“对手”而不是“合作方”)的获利空间，转移自己的风险。显然，这种“先此一笔、具后再说”的生意模式，是短视的，不利于双方建立长期互惠互利的合作关系。

怎样才能双赢

我们主要从销售方的角度来谈这个问题。

1．了解客户的需求。

传统的谈判思路热衷于找到客户的痛处，穷追猛打，压迫其就范。但双赢的谈判只是籽签约看成是合作的开始，而不是最终目标。

所以、销售经理真正站在客户的角度上思考问题，摸准客户设备采购和项目实施的需求和利益点，找到双方利益平衡的切合点，是后期了作开展的基础。至于具体的方法，相关的文章和书籍很多，这里就不累赘了。

2．让反对者失语。

客户内部存在不一致的意见，一定会影响他们的工作效率。这不只是客户的问题，也会是我们的问题。

“贯穿上下，协调左右”向来是销售经理的责任。如何让客户统一观点，如何助其协调内部的矛盾，让客户全力以赴地投入到后期的工作中，都是谈判前后要考虑和解决的问题。

金世公司和N省电信在项目沟通中，不是协调客户内部关系，而是利用自己的游说能力促成客户尽早通过审批。那些对项目提出疑虑或反对的声音，要么被忽略，要么被压制，小仅为项目的实施带来了很多闲难，也成为了后来客户的态度强烈反弹的导火索。

抛开企业内部利益斗争因素不谈，客户中有不少反对的声音，是因为他们看到了项目实施中的风险和不足，比如对技术方案有看法、对项目实施的时机不认同等。这时销售经理应了解背后的原因，收集主要的疑惑和意见，积极沟通，比如，多开一些技术交流会，多请客户参观成功的项目等。即便确实存在问题和风险，也应该和相关人员达成凉解和共识，毕竟，完美可以追求，但不是现实

3．扶客户一程。

现在，常见的生意思路是利用客户的无知和准备不充分，出其不意，打对方个措手不及，在淡判桌上占对方便宜。

金世公司利用客户提升业绩的迫切心理，在客户没有允分理解增值项目的价值取向和盈利模式，没有充分调整好组织结构、人员配备时，就极力推动项目上马，也是项目失败的原因之一。

这种方式无异于饮鸩止渴。一方面，客户一旦醒悟，这种带有欺骗性质的推销很容易引起反感，无法建立长期信任，另一方面，客户草率起动项目，会给合作双方带来很多困难，比如沟通成本和效率问题，对项目的合理期望问题等，加大合作失败的风险。

当然，不是说要放弃或无限期地推迟这个项目。金世公司完全可以在和客户达成合作协议后，设计一个比较现实的实施时间表，然后告诉客户还需要做好哪些准备，甚至可以投入人力协助客户完成关键的准备上作。

4．研究客户的市场。

解决方案是否可行，除了和客户需求、利益、内部情况相关外，也和最终的市场需求密不可分，而且往往是后者决定了项目的成败。

金世公司在N省电信合作项目上的短视和冒进，部分原因就出在解决方案不切实、不可行上，为了增加销售而给客户戴了一顶大帽子。所以，拿出一些时间和精力，帮助客户研究一下他的市场、客户，是值得做的工作。

同时，项目可能的执行者(包括销售方的技术人员，以及客户的领导者、技术人员等)，都适时参与到前期沟通中，双方达成更多共识，方案的可行性及项目的实施就会顺利很多。

5．加固防线。

成功谈判的最后一步，就是要有力地维护自己的利益，特别是根本利益。在签署协议之前，往往还有进一步的利益碰撞，客户进一步要求降价、提供更多服务等等，这时就应晓之以理，让对方明白其要求为什么不合理，有哪些过分的地方，以维护自己的谈判底线。要知道，在追求长期利益的思路下这一点却常常被忽略了，正所谓矫枉过正。