自我领导理论视角下知识型员工成长研究

摘 要：信息技术时代，知识型员工作为企业发展、创新的中坚力量，他们的成长、发展是企业增强核心竞争能力以及实现企业战略性发展的关键。针对知识型员工成长过程中存在的问题，通过剖析自我领导理论，在分析自我领导与知识型员工成长关系的基础上，从组织层面提出促进知识型员工成长的对策建议。

关键词：自我领导理论；知识型员工；成长

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）25-0049-03

知识是企业获得持续竞争优势的决定性因素，知识型员工则成为企业保持竞争优势的源泉。在日趋激烈和不确定的竞争环境下，企业的组织结构和人员管理受到冲击，原有的边界变得模糊，管理者和员工的角色认定日益突出。员工从组织的附属品变成自治的、具有自反性的个体，员工的认同感从源自企业转变为来自于得到释放的自我，工作已经成为他们人生设计的一部分，员工不再是管理对象而变为管理主体[1]。员工的角色认知转变要求更多的控制权力和共享信息，以满足自治而主动的成长要求[2]。知识型员工作为特殊的员工群体，对自身成长发展要求更高。提高他们的工作热情和主动性，激发创造力，满足自我实现的需求，对提升企业核心竞争力具有重大推动作用。

1983年，Manz在自我管理理论的基础上首次提出自我领导的概念。自我领导理论是以自我调节理论、社会认知理论、社会学习理论、内在动机理论为基础而提出的新理论。根据Manz的定义：自我领导是个体为了实现特定目标，通过自我激励、自我指导等方式进行的自我影响的过程[3～4]。根据Manz、Prussia等学者的研究，自我领导包括三个不同而互补的基本维度，即行为聚焦策略、自然报偿策略和建设性思维策略 [4]。行为聚焦策略包括自我观察、自我目标设置、自我提示、自我奖赏、自我惩罚和自我暗示等内容。个体关注行为聚焦策略旨在通过自我分析来确定长期目标，确认需要提升或改变的行为，实施自我激励，减少习惯性的自我惩罚，最终推动行为策略的实施[5]。自然报偿策略是在工作过程中或者工作本身带给个体的奖励和报偿，从而愉悦地完成工作，达到很高的绩效[6]。建设性思维策略包括评价信念与假象、成功绩效心象化、自我谈话，它的关键之处在于在思维层面明确个体独特的自我价值和内部目标[7]。

自我领导策略将对个体的工作态度、工作行为、人格特征等产生不同的影响。自我领导是一个过程，它伴随着个体内部心理机制的运行，其主要激励动机是内部的[2]。行为聚焦策略中的自我观察、自我目标设定和自我奖励等都有助于增强团队感情承诺、提高员工的工作满意度和创造力；自然报偿策略则有利于提升员工的胜任力，增强自控能力；而建设性思维策略则对于个体明确自我价值与内部目标产生积极作用。自我领导策略对促进知识型员工成长有巨大作用。本文尝试应用这个理论探寻对知识型员工成长对策的研究，在分析自我领导与知识型员工成长关系的基础之上，从组织层面提出促进知识型员工成长发展的对策建议。

一、知识型员工的主要特质

知识型员工的概念最早由彼得·德鲁克提出。他指出知识型员工就是那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人[8]。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞（1999）认为，知识型员工是创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创新、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值[9]。本文认为，知识型员工是指在企业中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工，他们直接致力于与知识有关的工作，为企业带来知识资本增值。与一般员工相比，知识型员工在工作性质上存在较大差别，在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面具有自身的特征。

（1）个人特质：较高个人素质和专业特长；创新性；复杂脑力劳动为主。（2）心理需求：成就动机；自主性与独立性；自我价值实现；自我成长；普遍藐视权威。（3）价值观念：自我激励；自我管理；创造性和挑战性；精神激励。（4）工作方式：流动性；工作自主性；自我引导；工作过程难以监督；成果难以衡量。

二、自我领导与知识型员工成长关系

知识型员工通过实施自我领导策略增强自我效能感，实现自我成长的同时有效提高组织的管理效率。自我领导是一个个体内心引导、控制与反馈的循环往复又不断强化的过程，以自我指导与自我激励为主要内容。一方面，自我领导策略的过程和结果都将对知识型员工产生重要的影响。另一方面，有效的知识型员工领导将有利于企业解脱日常琐碎事务，将更多精力放在企业战略发展、部门协调、员工发展之上。尤其是，企业通过对员工进行自我领导能力的培训来很好地激励员工促进发展，进而提升企业的绩效水平，帮助企业获取并保持竞争优势。

（一）自我领导是对知识型员工的有效激励

知识型员工具有较高的需求层次，更加重视尊重和自我实现需求，希望通过完成有意义和具有创造性的工作来实现自我价值，获得尊重和成就感。自我领导就是员工通过影响自我认知结构和思维模式而进行自我引导和通过内在动机而进行自我激励并完成目标设定的过程。其中，自然报偿策略是个体自我领导策略的内部奖励，它以员工工作本身的成就感和享受工作过程为基本动力，所产生的效果对于激励员工起到很大的作用。

（二）自我领导是变革传统人力资源管理体系的有效途径

面对激烈的市场竞争和开拓创新性的企业经营战略，传统的“控制”型管理已不再适合，管理者必须转变角色认知。企业必须从传统的管理走向现代化的“指导与激励”型的领导模式，更加注重员工的工作生活质量，更加注重企业和员工的创新精神和创新能力。这种新的需求使得企业传统的人力资源管理体系发生重大变化，员工不再是管理对象而变成了管理主体。组织充分信任具有自我领导能力的员工，授予他们自我管理的权力，以满足自治而主动的成长要求。自我领导策略将员工的发展与组织的发展有机地结合在一起。

（三）知识型员工的成长能够促进个体自我领导能力的提升

知识型员工具有自成长性，即员工在主观需求的驱使下，通过自我激励、自我管理，使自己在知识、技能、经验等方面不断走向成熟[10]。企业对知识型员工进行有效领导，充分信任、充分授权，调动积极性、创新性，提高自我效能感，满足知识型员工自成长性进而提升自我领导能力。这对提高个体绩效、团队绩效、组织绩效起到了重要作用。反过来，自我领导对于知识型团队工作的重要性也不可忽视。自我领导策略的有效实施，让个体信任转变为团队信任，充分发挥员工的奉献精神，最终实现共享式领导，加速知识的创造。

三、知识型员工在成长过程中存在的问题

（一）组织结构僵化，制约知识型员工发挥

中国许多企业多是传统的金字塔型组织结构，具有严格等级制度。等级制组织结构的严肃性特征，制约了知识型员工参与工作的主动性、积极性，对知识型员工知识创新形成一种障碍。金字塔型组织管理层次多、信息传递不畅，甚至会出现信息传递失真，这对重视信息共享的知识型员工而言也是一种挫败。僵化的组织结构妨碍了知识的创新和应用，制约了知识型员工实施自我领导策略而影响他们的成长、发展。

（二）管理层理念滞后，忽视知识型员工角色变化。

现在许多企业虽然已认识到知识型员工的重要性，但在知识型员工角色的认知方面仍保持“企业本位”的思想。知识型员工一般具有较强的自主意识和参与意识，对工作有自己的想法和处理方式。企业没有对员工自我领导策略进行帮助和引导，使其偏离了自身发展和组织的发展战略。

（三）知识型员工个人目标与组织目标不相契合

知识型员工自主性和独立性较强，注重自己的个人发展，在为自己设定个人目标的时候过多地考虑自身的利益，而往往忽视组织的战略目标；反过来，组织目标经过层层分解已不能全面和准确的反映目标思路，员工不能清楚地把握企业的总体发展方向，只是被动地接受目标，难以产生心理认可。然而，目标设定是知识型员工实施自我领导策略的基础和前提，因此，知识型员工个人目标与组织的战略目标不相契合将影响他们自我领导策略的顺利实施。

（四）知识型员工流动性强，人才流失大

知识型员工拥有特殊的生产要素，对组织的依赖性较低，流动意识较强，并且缺乏自身的职业素养，对组织的忠诚度低。一旦现有的工作没有足够的吸引力，或者缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们则会趋向于跳离组织，寻求新的职业机会。事实上，高流动性对于员工自身的个人成长发展空间连贯性具有很大的影响。知识型员工作为企业核心竞争力，一旦人才流失对企业的长远发展也会带来很大的威胁。

四、自我领导的知识型员工成长建议

知识型员工注重需求层次理论中最高需求即个体的自我实现，而自我领导是帮助知识型员工完成自我实现的有效途径。知识型员工作为企业的核心竞争力，他们的自我发展、自我实现与企业的战略经营目标息息相关。知识型员工自我领导的过程就是他们发挥自身优势而实现自我的过程，企业需提升知识型员工领导策略来促进员工成长。

（一）打造无边界组织

传统的金字塔型组织结构严重制约了知识型员工的主动性、积极性和创造性。为了激发知识型员工的主观能动性和满足知识型员工工作自主性的要求，应进行组织结构变革，破除自上而下的垂直结构，建立一种有弹性的无边界组织。无边界组织寻求员工自治与责任的结合，充分授权于员工，允许其自主工作并承担更多的责任，给予员工更多的灵活性和自主性。组织充分信任工作团队，授予团队自我管理的权力，提高团队对组织的向心力和归属感，产生一种潜在的说服力，把组织的意志变为员工的自觉行动。通过无边界组织，扩大知识型员工发挥创造性的空间，在组织层面帮助知识型员工实现业务成就，激发和增强他们的内驱力，使得自我实现变得更加顺畅。

（二）企业管理者转变为领导者

对于知识型员工，企业需采用民主、参与的领导方式，实现由“管理者”角色向“领导者”角色转变，形成管理者为主导、员工为主体的领导模式。领导者应为组织规划未来，指明方向，更加重视人的发展，建立良好的组织内部关系。企业管理者需要转变个人角色，指引、鼓励、调节知识型员工进行自我领导的实施过程，帮助员工规划、找到正确的发展道路。同时，通过授权和构建自我管理式团队支持和鼓励员工自我约束、自我管理，满足知识型员工工作自主性和创新性的要求，让他们成为领导的主体，产生巨大的内部驱动力从而实现员工和企业的双赢。

（三）通过考核和奖赏加速自我领导过程

自我领导过程是一个循环往复又螺旋上升的过程。它会受到外部环境的影响，与环境发生相互作用，行为结果反馈给管理者，使其修订引导和激励的内容，同时反馈给个人，强化自我领导的影响。考核是对员工工作绩效的直接反应，是对个体自我领导的外在评估，它为员工自我设定目标、自我观察、自我提示等行为聚焦策略的实施提供了标准，规范知识型员工的自我成长与企业的前景目标相一致。合理的奖赏应与工作绩效紧密挂钩，做到公平公正，尽量符合员工的自我愿望。除了物质奖赏和精神奖赏，知识型员工更注重兼有精神与物质作用的奖赏，包括职务晋升，更大的工作权限授予，高层次事务的参与决定权等，这类奖赏更能满足知识型员工的愿望，对他们具有较强的激励作用，也加速了自我领导过程。

（四）个人目标与组织目标相结合

对于企业来说，企业应清楚地向知识型员工传达组织的使命和远景目标，发展战略以及价值观，领导层应鼓励知识型员工主动提出目标设定的谈话和研讨，让他们完全参与目标设定的过程；对知识型员工而言，应有效实施行为聚焦中的自我观察、自我目标设定策略，通过加工来自组织的信息，构建自身的认知结构和思维模式，设定与组织发展相契合的目标。知识型员工把握企业的战略目标，将个人目标与组织发展规划协调一致，在工作中找到强烈的方向感进而提高工作满意度和创造力。

（五）提供充分的培训和再学习机会

与一般员工相比，知识型员工更热衷于具有挑战性的工作，把克服困难看作一种乐趣，视为一种体现自我价值的方式。因此，企业管理者应结合知识型员工的个性特点，针对性地设计培训体系，为知识型员工提供再学习的机会。企业为员工提供培训的机会，提升员工的职业素养，增强自我奉献精神。知识型员工感受到企业对其的重视，也就增强了他们对企业的认同感，从而产生对企业的归属感，提高忠诚度。这对知识型员工进行自我领导提供了外部条件。

五、结论

自我领导对于每一个知识型员工而言都是一个非常重要的成长过程，它是一个自我指导、自我发展、自我激励而最终实现自我价值的过程。自我领导策略在解决知识型员工成长问题的过程中发挥了举足轻重的作用。组织通过打造无边界组织结构为激发知识型员工自我领导创造外部条件，变管理者为领导者，引导、刺激员工实施自我领导策略。除此之外，知识型员工必须从自身内部变革成长，根据自身价值设定与组织发展相一致的目标，通过行为聚焦策略、自然报偿策略和建设性思维策略，最终完成任务目标从而实现自我成长。

参考文献：

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