在关键细分市场超越宝洁

几个月前，宝洁在河南的经销商张先生接到了宝洁客户经理的一个重要电话：“公司正在反思这个品牌，激爽肯定是要‘重新做’了。”在日化市场打拼多年的张先生自然明白这个“重新做”的含义，“我不敢怠慢，本来就不好卖，很快就低价处理了”。

零售和广告监测数据进一步增加了人们对激爽命运的担忧。来自AC尼尔森的数据表明，激爽上市以来一直处于3％以下的尴尬地位。这个曾投入巨资广告费倾心打造的品牌，到2005年上半年的媒介投放已经为零。具有戏剧色彩的是，激爽广告停掉的时间离首次播出时间大约3年，与当初润妍颇为相似。从润妍退市到激爽不爽，宝洁难道犯了同样的错误?历史真的进入了一个新的轮回?

宝洁：大品牌战略的得失

在国际市场，宝洁有专门的沐浴露品牌，但是鉴于引进新品牌的高风险和高成本，宝洁最终选择了“大品牌”战略的最快捷方式――品牌延伸，这让宝洁中国既兴奋又不安。兴奋的是目前市场上只有六神、强生、力士等几个强势沐浴品牌，且品牌排序尚未稳定；不安的是他们没有时间来按部就班的、像打造飘柔洗发水一样来打造一个专业的沐浴露品牌。

1997年12月，宝洁在中国的第一个沐浴露――玉兰油二合一润肤沐浴露及香皂在武汉全新上市，玉兰油沐浴露沿袭了玉兰油化妆品的传统功能定位，以“美白滋润”为主打，市场成绩喜人。借助2003年非典时期人们对除菌产品的强烈需求，舒肤佳沐浴露抓住了机遇，而舒肤佳香皂更跃居国内香皂销量第一的宝座。

同样是采用品牌延伸策略，飘柔沐浴露的结局就没有那么幸运了。在沐浴露市场，特别是在低端市场一直缺乏优势品牌。而飘柔在洗发领域的占有率高达40％，难有更大的发展空间。在这种情况下，只有向外延伸，才有可能把飘柔做得更大。于是，宝洁在2004年3月推出了飘柔沐浴露。

在大肆宣扬的新飘柔主义下，宝洁高调推出飘柔沐浴露和飘柔香皂。而激爽战略重点转向沐浴露，广告主角也由单身男女变成了家庭。重金打造舒肤佳沐浴露，除了除菌香皂广告外，还隆重推出了舒肤佳沐浴露广告。天天可见的玉兰油沐浴露，依然大打“美白滋润”牌……然而时至2005年，却有数据表明飘柔的大品牌构想没有成功，一些专家则称为“人们不希望自己在洗澡的时候留下洗发水的味道。”

对于宝洁在沐浴露市场的大品牌战略，一度广受争议，特劳特(中国)品牌战略咨询有限公司总经理邓德隆说：“事物总是从有序走向无序，这是自然规律，宝洁也无法摆脱这股自然力。随着时间的流逝，企业的内部人员总会做出种种破坏品牌根基的事情，飘柔就是一个典型例子。为了打造所谓的销售额超过10亿美元的大品牌，宝洁在飘柔品牌上陷入了增长的陷阱。”邓德隆还认为，“从短期看，飘柔利用大品牌的知名度，可以在沐浴露和香皂市场实现一定的销量；从长远看，必定是挖自家洗发水品牌的墙角，为竞争对手提供可乘之机。宝洁的这种做法，是坚决不能学的”。

对于宝洁的品牌延伸，六神的品牌经理李俊则认为，宝洁在沐浴市场中重拳推出的四大沐浴品牌以两胜两败收场，其中有两个是通过品牌延伸实现的，故宝洁大品牌战略有得也有失，原因都是其品牌价值基础没有超越其品牌的基本规律――消费者的价值期望。

激爽：消费者的价值期望和产品定位的迷失

激爽是宝洁在几度尝试收购六神不果后，推出的一个专门针对中国市场的本土沐浴品牌。宝洁将其定位为“清爽加振奋”，大打清凉牌，市场目标直逼六神，试图从六神牢牢占据的夏季沐浴露市场切出一块蛋糕。

“事实上，宝洁过去常用的通过领导潮流而占据高端市场的做法，此次在沐浴露产品上显得操之过急，与当前消费趋势不太契合。”全球品牌咨询公司Interbrand中国区总裁陈富国指出，品牌的价值诉求主要分为功能利益层面和精神层面，对于20世纪90年代初期才兴起的沐浴露，消费者对沐浴露的价值需求更多的是清洁以及清凉、止痒、除菌、滋润、呵护、香味等功能享受。实际中，这部分需求与本土文化有天然的关系，如中国消费者对夏季清凉、去火的认识就来自六神丸、薄荷等中药配成的解暑产品。而在夏季凉爽型沐浴露领域，六神早已霸占，这让其他品牌难以超越六神。对于激爽所宣扬的洗澡所带来的高端心灵体验，国内消费者并没有产生共鸣，甚至有经销商认为激爽这个名字就“很难买火”。

就这样，激爽的“清凉、清爽”定位一方面使其遭受六神等传统品牌的强大冲击，另一方面，“振奋精神”又没有受到消费者甚至都市年轻人的认可。虽然其广告独特而又有杀伤力，但是消费者还是需要一瓶真正符合自己需求的沐浴露。很多消费者在首次尝试后发现清爽功能并非能激发所谓的精神，而其他功能诸如滋润、泡沫和清凉又不理想，于是便弃之而去。

其实，类似“振奋精神、舒缓精神”的沐浴概念在欧美已经十分普遍，虽然国内也有不少品牌开始尝试，但要想让国内普通消费者普遍接受还需要一段培育过程，宝洁这种企图通过强势广告来迅速改变消费习惯的做法在润妍之后再次面临失败。

六神：以细分对抗大品牌战略

和宝洁洋洋洒洒的大品牌战略相比，六神一直固守着自己的“清凉世界”。

六神、雕牌和舒蕾分别是宝洁垄断沐浴露、洗衣粉和洗发乳市场的三大本土拦路虎。从1995年开始进入沐浴露领域的六神，依靠花露水产品早已深入人心。而其“夏季清凉”的产品概念，更借助对花露水消费人群的延伸，迅速从众多沐浴露品牌中脱颖而出，5年后一跃成为夏季市场的领导者。没有失败机会的上海家化公司非常重视培养六神这颗冉冉的新星，在培育和发展中也极富耐性和战略眼光，多年来一直专注夏季个人清洁护理领域，人群也紧盯着大众消费阶层，即使是涉足了4～5个产品领域，其“清凉舒爽，全家共享”的核心概念始终不变。

2002年，激爽摆开了与六神决战的姿态，高调入市。当年的电视广告投入即占沐浴露品类广告总投入的16％，新品更是以低于本土品牌的价格迅速抢占全国各大超市。

据李俊回忆，当时激爽对六神主导的夏季市场有非常明确的针对性，而且志在必得，宝洁甚至在卖场的货价上要求激爽一定要放在六神产品旁边。结果令人大跌眼镜的是，宝洁的广告也投了、陈列也到位了、美女的澡也洗了，然而激爽的成绩却只有区区不足2％的市场份额，相对传统强势品牌均超过5％的份额，六神更达到了10％的优异表现，这个成绩显然不能令宝洁高层满意，甚至有的经销商也打起了退堂鼓。

在经过两年的观察酝酿后，六神在2005年发起了决定性反攻：依靠六神原液技术在产品线上进行了果断地延伸，适时推出喷雾花露水、冰凉超爽沐浴露、走珠清凉露等一系列新产品，彻底地占领了“夏日清凉”这个大概念。在传播上不但动用了两位明星代言，还在中标央视A特段大举投入。就连央视广告部主任郭

振玺也称这是上海品牌集体复苏的信号。

在渠道上，六神开始迅速向城乡市场下沉。而实际中，跨国公司在制定对华营销战略时往往忽略了被许多本土企业都十分看好的二级市场。

这场战役的结果是出人意料的，2005年上半年，一系列举措让六神品牌获得了接近30％的激增，彻底坐稳了夏季市场的头把交椅，此时消耗了大量营销资源的激爽还没有获取进入沐浴露市场前5名的入场券，份额一直游荡在3％以下，这在宝洁众多出手必胜的领导品牌中显得格外凄清和难堪。是否将激爽甚至飘柔退出沐浴露市场，已经成为宝洁必须面对的难题。

本土品牌：在关键细分市场超越强大对手

宝洁公司在1989年进入中国市场以来，其优势在于成熟的营销手段和丰富的管理经验。但本土企业更了解中国消费者，同为宝洁的三大本土拦路虎――雕牌、舒蕾和六神在与宝洁的竞争中分别运用了三种不同的模式：纳爱斯集中资源强力推出的雕牌洗衣粉，利用其质好价低和强势营销策略，对宝洁的汰渍形成围攻之势；舒蕾一开始就致力于终端营销能力的极致发挥；六神则在品牌和研发上与宝洁展开了正面的竞争。

与跨国公司相比，本土企业占尽地利人和的优势。比如在中草药、植物精华的化妆品方面，宝洁公司也有伊卡露，但是消费者会认为本土企业更能够承载中草药产品的质量和安全。

在很多MBA的案例中，宝洁已经成为品牌营销的泰山北斗，任何一家本土公司要在品牌营销方面和宝洁较量，基本都属于“自我认识不足”。然而，在真正的排兵布阵、真刀真枪的一番厮杀后，很多本土企业发现：跨国公司具体到每一个细分市场、每一个品牌上所能利用的资源和策略都是有限的。在这种情况下，再悠久的历史、再完美的全球资源、再庞大的总体营业额和费用都变得没有意义。事实上，在外资强势的背后，本土企业只要找准定位，集中优势兵力各个击破，在某个市场缝隙中一样能创造出“蚂蚁扳倒大象”的奇迹。

上海家化公司市场总监秦奋华在一次访谈中曾说：“竞争的确让很多本土品牌在走向成熟，我们也认识到宝洁不一定是一个将资源运用得最具效率的公司。但是，宝洁依然是一个强大的营销机器，像六神这样的本土品牌在细分市场是否能保持领先，更多的还要看优势能否在品牌战略层面得到强化。”谈到六神的增长，秦奋华并没有露出太多的喜色。

实际中，从润妍退市到激爽失利，我们看到本土企业的系统营销正逐步走向成熟、看到文化这个天然的海关挡住了跨国公司对某些关键细分市场的占领、看到本土企业集中优势资源占领细分市场的可能。而在未来，一个个局部战役的胜利，能否让更多的本土企业不断地积累竞争优势，最终走向全面的战略领先，这将是10年内中国日化甚至整个消费品行业能否产生世界级企业品牌的关键。

(编辑：大千daqian9188@hotmail．com，daaian@vip．sina．com)