价值链管理绩效评价体系初探

【摘 要】 价值链管理的一个重要问题是如何从价值链的整体战略出发评价运营绩效，进而促进整个价值链的发展。目前，大多数企业未能真正意识到整体价值链战略的重要性，更难以对价值链管理的绩效进行评价。因此，建立一个系统且实用的价值链管理绩效评价体系十分必要。文章依据利益相关者理论和平衡计分卡理论对价值链管理绩效评价体系进行了设计，并分析了必要的保障措施。

【关键词】 价值链； 绩效评价； 利益相关者； 平衡计分卡； 保障措施

中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）15-0022-04

一、问题的提出

价值链管理的提出至今已经有近30年，并且在国内外得到了广泛的应用，但是价值链管理绩效评价体系还没有一个公认的观点。Lummus等人（1998）归纳出价值链评价模型的绩效评估指标具体包含4个维度。（1）供应商维度：供应商的可靠性、供应商的提前期。（2）需求管理维度：价值链总库存成本、总周转时间。（3）流程管理维度：流程的可靠性、计划实现情况、加工时间。（4）运载交货维度：完美订单履行率、补充提前期、运载天数。这套模型具有开创性的意义，但是指标设计考虑得不够全面，且维度划分有些繁杂。国内方面，徐贤浩等（2000）指出价值链管理绩效评价必须以整个价值链的运营绩效作为出发点和落脚点，具体指标有产销率、产需率、价值链产品生产循环期、价值链产品质量、价值链核心产品成本、价值链总运营成本等，其指标设计有大幅创新，但是仍然没能上升到体系的高度。贾生华等（2003）将企业运营绩效划分为两个方面：任务绩效和周边绩效，指出惟有将两者连系起来才能真实全面地评估一个企业的运营绩效，该文突破了指标设计的局限性，视角更加宽广，并且开始注重从多个利益相关者的角度去考虑企业的绩效评价，但是缺乏对价值链战略的思考。赵晓军（2005）指出为了对价值链管理实施效果进行评价，必须建立系统全面的价值链绩效评估体系。由于对价值链绩效评估还没有形成统一的定义，再加上对这方面研究还不成熟，因此，建立有效系统的价值链绩效评估体系会成为今后研究的重点。姚芳（2011）提出了增强型BSC绿色供应链管理绩效评价模型，以供应链目标为起点，包括客户、财务、学习与成长、内部运营、社会环保五个维度，指标体系设计也更加实用、合理，但是对于利益相关者的考虑还是不够全面。

综上所述，价值链绩效评价体系还没有一个公认的观点，且评价指标体系存在诸多问题，例如：（1）仅仅着眼于价值链内部绩效评价指标设计，主要是从价值链成员自身角度出发进行的评价，并没有上升到价值链整体绩效的高度。（2）对于企业应承担的社会责任缺乏思考。（3）没有体现出与价值链的战略相衔接。所以，本文以利益相关者理论和平衡计分卡理论为依据，建立了比较简单实用的价值链绩效评价模型和体系。

二、价值链管理绩效评价体系设计的理论基础

（一）利益相关者理论

利益相关者理论产生于20世纪60年代左右，其核心观点是：任何一个企业都有众多利益相关者，比如股东、债权人、职工、顾客、管理者、供应商、分销商、政府机构、社区等，一个企业是否能够持续发展取决于其能否将各种利益相关者的利益协调融洽，而不应该仅仅取悦于个别利益相关者。因此，对于一个价值链来说，为了能够全面地衡量其运行绩效，应该充分考虑其中不同利益相关者的利益。

（二）平衡计分卡理论

Kaplan、Norton于1992年提出了平衡计分卡理论，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度去评价一个企业的运营绩效。目前，有很多学者将平衡计分卡用于价值链绩效评价，虽然将客户、员工的利益考虑在内，但还是存在许多缺陷。

1.关注的利益相关者范围具有局限性

平衡计分卡设计的四个维度仅仅考虑了股东、职工和顾客三种利益相关者，疏忽了供应商、分销商、债权人、政府部门等其他利益相关者，而一个企业的健康发展与上述利益相关者是密不可分的，特别是供应商对于该企业的纵向价值链来说是必不可少的。针对上述不足，笔者把内部流程维度引申为价值链运营维度，可以很好地将供应商、制造商、销售商、客户、员工等利益相关者包括在内。

2.只注重企业的经济效益而忽略了企业社会效益

由于我国人口基数大，经济社会发展快，导致了环境恶化严重，人们对于“蓝天绿水”的诉求越来越强烈，十首提要将生态文明建设与经济建设、政治建设、文化建设、社会建设并列，“五位一体”地建设中国特色社会主义，这就要求我们在今后的发展中要充分考虑价值链的环境因素，从而实现企业和所在价值链的可持续发展。基于此概念有学者提出了增强型BSC绩效评价体系。针对此问题，笔者在模型中增加了社会维度，可以很好地衡量价值链内社会贡献情况和环保责任履行情况。

三、价值链管理绩效评价体系的设计

基于利益相关者理论和平衡计分卡理论，笔者设计的价值链管理绩效评价模型见图1。

价值链总体战略是整个模型的核心，每一个价值链都应该根据所属行业的特点、发展状况、行业内其他价值链的发展状况以及价值链自身内部企业的状况去制定价值链的总体战略，然后根据这一总体战略制定各个具体的目标，在这里，笔者设计了四个维度，包括：财务、价值链运营、学习与成长和社会。这样就可以将股东、员工、供应商、顾客、政府以及社会公众全部融入到评价体系中。

财务维度是指整个价值链总体的财务状况，这关系到股东、员工、客户、供应商、政府以及社会公众所有利益相关者的利益，为了能够了解并改善价值链企业财务状况，保障利益相关者的利益，应当对其营运能力、盈利能力、偿债能力和发展能力进行全面评价。盈利能力可以设计资本收益率、经济增加值和价值链内伙伴利润率等指标。价值链内伙伴利润率是指价值链内各个节点企业的利润占价值链总利润的比率。该指标主要是为了衡量节点企业之间的利润分配情况是否合理，因为每个节点企业的投入以及所承担的风险是不一样的，因此有必要去评价节点企业所获得的利润率是否合理，是否有利于价值链整体的发展。营运能力方面可以设计价值链总资产周转率等指标。偿债能力可以设计价值链资产负债率等指标。发展能力可以设计价值链营业收入增长率等指标。

价值链运营维度是指价值链的整体运营状况，其中包括：供应商、制造商、销售商和客户。增加这一维度目的是衡量价值链的市场占有率、运行成本，进而发现价值链运营中的薄弱环节所在，实施相应的改进措施，最终提高整个价值链的运营绩效。

供应商维度是为了衡量供应商的供货柔性，进而确定价值链的合理库存量，从而减少价值链的库存成本。可以设计供应商满意度和供应商订单完成周期等指标。

制造商维度是为了衡量制造商的生产效率和供货柔性，进而和供应商、销售商进行信息共享，降低库存量，最终达到浪费减少、成本降低的目的。这一环节也是整个价值链成本核算的核心环节，因此，可以设计价值链生产成本、供货时间柔性、订单完美履行率等指标。

销售商维度是为了衡量销售商销售策略的有效性，进而建立起制造商、销售商和客户之间有效、畅通的联动机制，达到在最短时间内以最小的销售成本和最好的服务获取最大销售收益的目的。可以设计市场占有率、销量增长率、销售成本利润率等指标。

客户维度是为了提高客户的满意度，扩大价值链占据的市场份额。客户对价值链的贡献在于最终的收入和利益，他们直接关系到整条价值链能否获得收益以及收益多少的问题，是价值链最重要的利益相关者之一。为了提高顾客的满意度，可以设计产品保修退货率、客户投诉率、客户投诉解决时间、新产品投入市场周期等指标。

学习与成长维度包括两个方面，第一，针对价值链内企业员工而言，是为了提高价值链内企业员工的技能和能力，进而提高整个价值链的创新能力和持久竞争力。为了实现这一目标，应当对价值链员工满意程度和员工能力进行评价。可以设计员工满意度、员工人均培训费用、价值链内员工交流率等指标。第二，对于整个价值链来说，革新能力和各企业成员间的协调能力也尤为重要，面对瞬息万变的市场，价值链成员间有必要加强信息共享，通力合作，提高整个价值链的灵活性、稳定性和成长性。可以设计价值链信息共享率、价值链成员间的协调能力、产品及流程的革新能力等指标。

社会维度是为了衡量价值链产生的社会效益，包括价值链内企业的社会贡献和环境责任等方面。社会贡献是指价值链为国家、社会创造或者支付的价值总额，包括职工薪酬、社会福利支出、税费缴纳额和净利润等。可以设计税费缴纳额度、社会捐助额度、增加就业人数等指标。环境责任是为了提高管理者对环境保护的认识，履行更多的社会责任。一方面可以保障企业的持续发展，另一方面可以提高企业声誉和知名度，为企业赢取更多的忠实顾客。所以，应当对其环保投入资金率、资源利用率、污染物排放合格率、周边社区满意度等指标进行评价。

综上所述，笔者得出的价值链绩效评价体系见表1。

四、价值链绩效评价体系实施的保障措施

价值链绩效评价体系实施的困难之处在于如何及时、准确、完整地获取评价所需的经营数据。要解决这一问题，笔者认为可以采取适当的保障措施，对价值链内企业的行为进行有效约束。

（一）建立价值链运营监督管理委员会

委员会主要负责监督价值链内各个节点企业的行为，避免短视行为，避免为了短期利益或自身利益而损害整个价值链的整体利益，阻碍整体战略的实现。委员会需要价值链内各节点企业共同协商设立，每个节点企业可以选派相等人数的人员作为委员会成员，决策过程采取一人一票制度，充分体现价值链的整体利益一致性，保障中小节点企业的利益不受侵犯。价值链运营监督管理委员会的主要职责如下：

第一，为了解决节点企业之间的利益分配，委员会应当确定价值链中各个节点企业的风险系数，核算节点企业投入的资源成本价值，计算各企业的利益分配系数进而可以确定各企业应有的利益分配所得，根据价值链内伙伴利润率等指标，衡量目前的利润分配是否合理，是否有利于价值链整体发展和战略的实现。

第二，为了保障节点企业之间的交流通畅，委员会应当着力建设网络化的信息交流机制，建立供应商管理系统、销售商管理系统等，保证信息交流及时、通畅。着力建设人员交流机制，强化员工的价值链整体价值增值最大化意识，降低整体运营成本、提高整体运营效率。

（二）建立价值链整体战略发展委员会

制定共同的战略目标和战略发展规划，然后再根据总的战略目标，制定节点企业的具体目标。委员会同样可以采取同等人数、一人一票制度，但是这样可能导致决策缺乏统一方向、效率低下等问题。因为在一个价值链中，核心企业往往起着实质性的主导作用，所以，委员会的运作机制应当在体现平等互惠关系的基础上，给予核心节点企业一票否决权，可以更好地保障战略方向的正确性。

只有具备了完善的保障措施，才能规范节点企业的行为，进而避免节点企业之间不必要的冲突，促使节点企业为了价值链的整体战略去制定自己的目标，共享企业信息，共同分担风险，合理分配利益，最终实现价值链的整体战略。

五、结语

本文依据利益相关者理论和平衡计分卡理论，从整个价值链的视角出发，建立了价值链绩效评价模型和评价体系，可以有效地加强各个节点企业之间的交流、合作、信息共享，进而可以有效评价价值链的整体绩效。笔者为该评价体系的顺利实施提出了相应的保障措施，包括建立价值链运营监督管理委员会和价值链整体战略发展委员会，可以对价值链内企业的行为进行有效约束，确保及时、准确、完整地获取评价所需的经营数据。但是，本文也有很多不足之处，没有分行业类别对该模型的实用性进行探讨。此外，对于获取数据后的指标选取和核算以及监督机构的运行机制等问题也没能给出很好的解决办法，今后还有待进一步探讨。

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