简议铁路工程项目管理

摘 要：本文根据作者多年的工作经验，对当前我国铁路项目管理中存在的问题进行了深入的分析，并就其提出了针对性的解决策略。

关键词： 管理 ；质量；原则

中图分类号：F532文献标识码： A 文章编号：

一 前言

改革开放 2 0多年来 ， 我国铁路工程项目建设管理基本实现了由计划经济向市场经济过渡 ， 由指令性分配任务向招投标争取任务过渡， 在项目实现过程中由自上而下统一指挥安排施工向适应市场要求合理使用和配置资源项目法施工管理过渡。随着我国改革开放的进一步深入和西部大开发战略的实施， 铁路这一促进国民经济发展、 拉动内需的基础设施建设必将起着越来越重要的作用。优质、 快速、 高效地完成铁路建设的投资计划， 尽快实现投资目的， 降低施工成本， 提高经济效益，这是铁路工程项目管理必须要研究解决的课题， 也是铁路施工企业生存和发展的前提。突破铁路施工企业旧的体制和旧的管理

模式， 建立适应铁路建筑市场开放的新形势和资源优化高效配置需要的新体制、 新制度、 新模式是铁路施工企业改革和发展的方向。

二、 现行的项目管理体制存在的问题

( 一)由于工程建设指挥部是临时组建的，对基本建设程序、项目管理的程序和方法及相关法律法规了解不够，缺乏工程技术、工程建设的专业知识和项目管理的经验，难以做到项目管理的科学化和专业化。没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的、 按市场经济要求组建的管理组织。

( 二) 由于工程建设指挥部是非专业化的，缺乏项目管理的专门人才和经验，项目管理人员素质普遍较低。 一旦有项目上马， 就根据需要到工务段、 电务段等基层单位或其他部门抽调人员建班子， 而这些基层单位中没有经过专业培训的人才， 更没有懂项目管理和有项 目管理经验的人才，导致指挥部管理水平低下。

( 三)由使用单位或大多由使用单位组建临时的基建班子，往往把建设与使用混为一体。建设单位也从部门利益出发，争项目，随意增加项目或内容， 千方百计扩大投资规模， 导致资源的浪费。

( 四) 由于工程建设指挥部是临时的，项目建成后机构或撤或转，积累的经验或有过的教训也不能为后续项目所借鉴， 对后续建设项目是一种浪费和损失， 不能达到提高后续建设项目投资效益的目的。

( 五) 工程建设指挥部或企业领导把工程项目管理视作行政管理， 用行政管理手段或一般的方法去管理项目， 与作为系统工程的建设项目管理的内在规律不符。指挥部的存在也排斥了专业化的工程承包公司或管理公司。

三、 加强铁路工程项目管理的建议

( 一) 强化投资管理

铁路工程项目投资的管理即为工程造价的管理。但是许多工程仍出现投资失控，概算超估算， 预算超概算，结算超预算。究其原因， 主要有以下几个方面：一是我国现行的投资管理大多是处于阶段性的管理模式， 缺乏建设项目全过程综合管理的意识。 二是我国现行的铁路工程投资确定多为静态、滞后的方法， 其确定往往是以国家铁路工程定额为依据，定额单价又以几年前人工、 材料、 机械台班价格的统计为基础。 三是现行投资控制中， 占十分重要地位的合同管理还未完全规范和法制化。 四是造价管理人员素质较差， 不能适应造价管理工作的需要。因为较多铁路工程项目投资的管理失控，所以我国不少有识之士根据国际建筑市场的变化， 提出我国可以试行推广 C M模式。 C M 的原含义为设计与施工交叉作业， 它一改我国长期设计与施工相分离的现象， 让设计与施工两个过程尽可能相互沟通和搭接， 这一方面有利于降低成本， 提高质量， 也可使工期缩短， 对业主有利。

( 二) 要把人力资源的优化配置， 加强劳务队伍建设， 作为加强工程项目管理的重点当前部分施工企业的劳务工使用与管理， 存在着一些不规范的现象， 如受当地社会环境和其它人为因素的影响， 违心地使用有“ 关系” 的劳务队伍， 使用一些无资质、 低资质低素质的劳务队伍。 有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管， 安全质量事故频发， 损害了企业的信誉和形象。因此， 应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

1 、 规范用工制度。

要坚持“ 以我为主， 为我使用， 合理有序， 考核业绩， 注重实力” 的方针， 坚持劳务使用“ 基地化、 弹性化 ” 的制度和在关键、 重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议， 对临时选聘的技术工人和其他人员， 也要纳入劳务公司或相关企业， 不得单独对个人签订用工协议 。

2 、 严格资质审查与分包。

做到资质审查“ 两严” ( 即： 严格遵循分包评价程序； 严查综合实力考察) 、 分包

“ 三必须” ( 即：必须签订和履行规范合法的经济合同； 必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干； 必须杜绝整体分包和层层转包）。

3 、 加强动态管理。

突出“两个原则” ， ( 即： 坚持“ 谁用工谁负责” 的原则， 坚持“ 教育、 使用、 管理并举” 的原则) ， 抓好“ 三个重点， ， ( 即： 抓好现场代表、 技术监督人员选派工作， 实行分包工程施工全过程‘ 旁站” 制度， 确保分包工程安全、 质量和工期监管有效； 抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作， 堵塞效益流失渠道； 抓好外部劳务制度化

管理， 适时进行政策传统、 形势任务、 安全质量、 遵纪守法和工艺技术教育， 以良好

的政治、 技术、 管理素质和精神风貌， 维护施工企业的信誉和形象) 。

( 三) 深化责任成本管理

深化责任成本管理是加强工程项目管理的核心。近年来，不少铁路施工企业一直未能摆脱效益低、 积累少、 资金紧张的困扰， 从项目上讲， 主要原因是包价过低， 不可控因素多。因此，在低包价、 高质量的前提下， 如何管理好项目成本则成为项目管理的当务之急。

加强对项目的监督、检查。 ( 1 ) 建立规章制度。根据项目管理的实际，制定出成本核算标准、 劳务管理规定、 设备租赁使用办法、 物资管理办法、 项目管理条例等各项规章制度， 使项目成本控制有章可循。 ( 2 ) 分清责、 权、 利。 企业层次和项目层次责任不清是导致项目成本失控的主要原因。应坚持“两个关系” 和“ 两个中心” 的原则， “ 两个关系” 即企业经理与项目经理是委托与被委托关系： 企业与项目是服务与服从的关系； “ 两个中心” 即企业是决策中心、 利润中心； 项目是执行中心、 成本中心。 同时， 落实项目经理责任制， 保证 2个层次在人、 材、 物等方面的责、 权、 利进行具体清楚的定位， 有效地防止项目成本失控和企业效益流失。

四 结束语

以上是我个人对铁路工程施工项目管理的一些做法和体会，供商榷。工程项目管理是一门特殊的学科，也是一门艺术。工程项目管理在一代又一代人的积累中不断得到发展，是一个实践性较强的学科，工程建设管理者应不断积累经验，互相交流，为项目管理的进一步发展做出自己的努力。

（作者简介：张石磊;男；1981年出生于湖北天门；2004年毕业于武汉科技大学；从事铁路建设行业；现为工程师职称。）