时间：2022-09-27 02:03:13
激烈的同商圈竞争
单店产出下降，对所有零售商而言，都是个非常严峻的现实问题。目前的调查已经发现，随着新开门店的增加，连锁零售商的效率性指标都在下跌，包括商品毛利率、采购收入率、营业利润率、净利润率、坪效、人效、库存周转、投资回报率等，凡是跟“率”相关的，全线下跌。仔细一查财务报表，往往是新店拖了后腿。
开始，亏损新店数量还不多，老店的盈利还可以补贴得起。但按目前的速度开下去，新店数总有一天要超过老店数，亏损的窟窿再也填不满，一旦资金链承担不起，门店关闭就在眼前了。一些中型连锁超市就是这么倒闭的。
单店产出下降的最主要原因，还是源于同一商圈内的竞争加剧。早几年各大国际性和全国性连锁开店速度还不快，现在大家纷纷发力，竞争烈度立即上升。以商圈半径3公里的大卖场为例，在一线城市已无“好”地可选，就算是全国性KA，在一线城市选址也非常困难。
单店产出下降是快速发展的零售企业经常遇到的问题，本并不足为奇。好商圈大家都来开店，客户群被分流是不可避免的。但产出下降是有底线的。这个底线就是一个指标：门店EBIT=Earning Before Interest andTax，即税息前收入。在不摊销总部费用、不计提总部采购收入(各种通道费)的情况下，门店EBIT为负，管理层就必须改善门店运营。如果门店EBIT持续低迷，没有改善迹象，管理层必须及时做出关店决策。
不同业态。喜忧两重天
单店产出下降的严峻性，对不同业态的零售商而言，是不同的。
大卖场无疑是中国最成功的现代零售业态。多项调查结果显示，中国消费者对零售门店的核心需求排名前两位的是低价和品种丰富，这恰恰是大卖场的长项。几年前是这样，现在依然是这样。
不过大卖场也有命门。在非食品品类，国内经营水平能达到一定水准的大卖场屈指可数，导致大卖场在非食品经营上很容易被品类杀手攻击，尤其是大家电。在一级市场，到底是自己经营大家电，还是引进国美、苏宁等品类杀手，是一个不断困扰企业老总的命题。而大卖场在家居类的经营能力偏低，究其原因，是缺乏强有力的家居品牌，以及供应链过于分散。
生意其次的是经营面积介于4000～6000平方米的综合超市。它在生鲜和食品杂货上与大卖场没有差别，非食品经营宽度与大卖场一样，但在品类深度上采用精选原则(大卖场有十几个规格，它只有最好卖的几个)。
综合超市本应是比大卖场更有效率的零售业态――家乐福在中国已开业门店中，坪效最高的就是经营面积在6000平方米左右的门店――但偏偏在中国的发展就是不温不火。不过，在单店产出不断下降的趋势下，新开大卖场在选址上已呈现经营面积逐步缩减的趋势。
生鲜加强型超市本来也是很有市场生命力的业态。它邻近社区，方便购买，还能根据社区的特点来配置商品。但在中国，它遇到了一些特殊情况：
1．本土消费者在这个阶段的核心消费需求是低价和品种齐全，他们愿意多花一点路途时间到大卖场购物。
2．大卖场在选址上距离居民区很近，侵占了其他业态的市场空间。地方政府提供优惠政策，使外资大卖场能以很低的租金拿到城市中心人口稠密居民区附近、甚至市中心的位置。在南昌这个二线城市，沃尔玛在八一广场附近的市中心开了一家大卖场，日销售额能达到80～90万，周末更是达到120万，羡煞旁人；而沃尔玛在南昌的二店选址就没这么幸运，客流与一店不可同日而语。
3．生鲜加强型超市与其他业态在经营定位上趋于同质化，没能将便利和服务作为核心价值定位，不能根据社区商圈内目标顾客群的购物行为和需求，在有限的经营面积中有效地配置商品，在定价策略上更是被大卖场带跑了。
生鲜加强型超市很少经营洗涤洗化之外的非食品，或是经营品类很少，明显缺乏服装、家居等高毛利品类的支持，如果还在食品生鲜等品类上与大卖场拼价格，并频繁促销，以吸引顾客，结果只能是毛利率越打越低。有的生鲜加强型超市的毛利率只有12％，通常在一线城市该业态的毛利率要达到16％～18％才能赢利。
零售商如何应对
现阶段零售商应对单店产出下降的常规手段是：
1．商品促销：这招最简单，也最容易见效。拿来开刀的品种多是生鲜/食品干货(油／纸／饮料／奶)／洗发护发／皂／洗衣粉／本地的啤酒、白酒，一般会选择一线品牌和特别低价的二线品牌，比如9.9元／1500ML的洗发水。但过于依赖促销会给零售商带来负面影响，首先是导致商品最终毛利率下降，其次是影响正常商品的销售。
2．扩大门店宣传面：印刷更多的DM，发到距离商圈更远的地方。比如家乐福在门店销售不好的时候，DM印刷量就会翻番，让投递公司派送到更远的地方；沃尔玛则开通更多的班车线路，把客人拉来。一些年纪大的顾客还是会被DM上的噱头产品吸引的。
3．关注重点商品的缺货率：由于订货管理不好，很多超市在重要商品上都会出现缺货现象。这给超市造成的是隐性损失，不能明显感觉出来，但顾客是一点一点在流失的。本土零售商常常忽略这一点。
4．增加门店团购销售机会：比如主动拜访周边企业机关，建立长期合作业务联系，从坐商转变为行商。
5．门店改造或二次开业：大规模改造店内动线布局和经营区域，重新策划强有力的二次开业促销活动宣传。
6．提升非食品经营能力：如果大卖场在非食品类上做得不好，实际上是把顾客赶到食品超市去一一因为顾客到你这里来就是看中品种齐全，买完食品后还想看看有什么非食品可以挑选。如果非食品区的商品杂乱，质量低劣，完全没有吸引力，谁还愿意大老远地跑到你这里来购物?
因此，强化非食品经营能力后，大店业绩提升还有很大的空间。虽然见效慢一些，但具有战略眼光的零售商已经开始行动了。供应商要注意这个动向。
对供应商的影响
门店采取哪些措施提高单店产出，因店而异。正规零售商的营运部门会帮助门店分析销售下降的原因，但总部采购部通常不会对单店给予特别关注，因此门店会找厂商要大力度的促销支持以度难关。如果单店进行门店改造或二次开业，总部采购部会向供应商要钱要货，然后转给门店做低价促销和买赠。
大型连锁零售商提出这类促销支持的要求，大部分厂家不敢不答应，一般会采取与其他竞争门店错位促销的方式，防止价格战。实在错不开，考虑到毕竟不是在整个连锁系统放促销价，而是针对单店的某个促销时段，厂商大多会给个面子。 一般来说，约70％～80％的这类针对单店的促销支出是由供应商负担的，
但一旦促销活动不能达到预期目标，将直接导致供应商的单店费用增加，连带着物流配送等费用一起攀升，最后厂家在单店的赢利能力下降。
整体费用的损失
在单店投入更多费用，至少还是能看得见的。厂家更多的费用损失，实际上是在整体上。
目前不少厂家还按照“国际／全国／区域”的标准对连锁零售商分级，并根据这个标准制定供货价格、投入费用。于是，有的厂家把万客隆与家乐福都归入其全国直供的A类客户，实际上万客隆的销售规模远不能与家乐福相提并论。这么做，只能是便宜了万客隆。
厂家至少应该按零售商的销售规模来定级，把费用率与零售商的年度销量目标结合在一起。比如宝洁公司，对每一单生意都是批量作价。只要你的一单要货量达到某一数量标准，就能享受相应的量折扣，哪怕你一年就要了一次货。某零售企业去年做宝洁做了5000万，费用率是1.5％，今年费用率可以调为2％，但销量要做到8000万。当然，宝洁接下来会与零售商商量如何做到这个目标。
一项对中国快速消费品重点品牌供应链的深入调查显示，厂家对成长中的区域零售没做到一碗水端平，不少区域零售商的整体销售规模不小，但依然享受不到供应商的直供价格和相应的费用支持。某种程度上说，区域零售商就是厂商送给其省级或地级经销商的“礼物”，其背后有着更深层次的原因。
当然，按整体销售额来给费用也有不合理的地方。成长中的零售商总是在不断开店，销售额当然在不断增长，但拿同样在增长的门店数一除，单店的产出自然今非昔比。而零售商仍然执行单店的固定费用标准，例如大卖场的通道费就是明码标价，但一家日销售30万的新店和一家日销售60万的老店，能一视同仁么?尽管厂商认为按门店销量同比例计算费用最合理，但碰到强势如家乐福者，也一样没辙。
现在有的厂家开始购买调查公司的“加权铺货率”(铺货率=本品销售店数／全部店数，加权铺货率=本品销售额／全部门店该类产品销售额)，尝试依据这个数据来计算到底应该给门店多少费用支持。这实际上就是对零售门店支付有条件折扣，对零售商的长远发展是好事，将促使零售商真正静下心来提升自己的运营水准，因为门店所获的费用支持是与其销量挂钩的。
但现在除了部分强势的国际品牌和国内知名品牌外，没有几个厂家真敢对零售商开出的各项无条件收费项目说“不”。
我们可以预见，一线品牌给零售商的无条件费用支持一定会越来越少，但零售商靠收通道费照样活得不错，毕竟有那么多二、三线品牌在门外等着。这些厂家不但愿意给钱，还承诺零售商不低于多少个点的毛利率，于是零售商的营销能力进一步退化，常此以往，将重蹈百货店当年做寓公的覆辙，与地产商又有什么区别?
零售商过度收取通道费如同吸毒。去年的采购收了，今年的采购想不收也不成――门店的毛利收入才12个点，通道费却占到5～6个点，过半的格局，谁敢轻易改变?
看来，能按整体销售额来给费用，已经相当不错了。