提升中小企业核心竞争力

提要在经济全球化的今天，中小企业普遍认识到：要想在激烈的国际市场竞争中立于不败之地，就必须从源头抓起，培育和提升企业核心竞争力。然而，许多中小企业对企业核心竞争力这一概念并不熟悉，更不用说怎样根据自身的实际去规划企业的核心竞争力，以及选择什么途径来提升企业的核心竞争力。所以，核心竞争力规划的内容和途径的选择就被提到了日程。

一、核心竞争力基本内涵

企业核心竞争力是一个比较新颖的术语，第一次明确提出这一概念的是美国经济学家普拉哈拉德（G.K. Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）。他们1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文明确指出：核心竞争力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的综合能力，“是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合各种技术流的知识”，（Core competencies are the collective learning in the organization，especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies）并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。这标志着企业核心竞争力理论的确立。

企业核心竞争力理论被引入中国后，引起了企业界、理论界的广泛关注和高度重视。不少专家、学者对此作了深入研讨。我国经济学家吴敬琏等认为，核心竞争力是“企业获得长期稳定的竞争优势的基础是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。”康荣平指出，核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。管益忻则把企业特有的，足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产品升级、制度创新等一系列的关键程序、能力、资源、机制均为企业核心竞争力的构成要素。

根据中外学者的观点，笔者认为，企业的核心竞争力的外在表现就是企业适应外部环境，在激烈的市场竞争中不断发展、壮大的能力。企业核心竞争力实质是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键能力。它是企业组织长期积累的、通过管理整合形成的、相对于竞争对手能更显著地实现顾客需求的、不易被竞争对手所模仿的动态能力，通常表现为企业的技术能力和管理能力或者二者的有机组合。

这个定义指出了核心竞争力的三层管理属性：一是通过管理整合形成的；二是核心竞争力是动态的能力，因而需要进行动态管理；三是核心竞争力有时直接表现为企业的管理能力或者是管理能力与技术能力的组合。

二、中小企业核心竞争力培育和提升的规划内容

核心竞争力的培育和提升主要包括四个方面的内容：一是分阶段要做哪些工作，即时间进度安排；二是谁将来负责做，即组织分工；三是做这些工作的保障是什么，即资源配置；四是如何做，即具体的途径方法选择。

（一）时间进度安排。核心竞争力培育和提升规划的时间进度安排需要做好两件事：一是时间跨度；二是分阶段应做的工作或实现的目标是什么。时间跨度一般在5～10年或者更长，大于企业战略规划的时间。在确定核心竞争力培育的时间跨度后，就需要初步细化在此时间跨度内分阶段做的主要工作。通常，是按年（少数情况按阶段，各阶段时间根据实际需要可以不同）列出每年应达到的工作目标，即核心竞争力培育的最终目标分解到各年度工作目标。至此，核心竞争力培育和提升规划的时间进度安排完成。

（二）组织分工。核心竞争力培育和提升的组织分工包括两个层面：一是公司层面，公司领导层的分工；二是公司职能及经营单位层面的分工。核心竞争力是企业一系列技能、能力的整合，为了培育和提升核心竞争力，企业需要先培养出构成核心竞争力的要素能力；对于复杂的企业，既要培养技术型要素能力，又要培养管理型要素能力。通常，构成核心竞争力的要素能力可能分布于分属不同公司领导负责的不同部门、单位。要素能力的培育可以由不同的公司领导负责，但是核心竞争力的培育则必须由一位级别更高的公司领导统一负责，通常由公司总裁或CEO负责。

（三）资源配置。这里的资源包括人力资源、物力资源和制度资源。对于携带核心竞争力要素能力或者有创造这种要素能力的员工，在核心竞争力培育和提升的过程中要充分加以利用。物力资源的配置应主要以有利于培育和增强企业核心竞争力为指导。制度资源是指企业对核心竞争力培育和提升工程所给予的一切组织、制度上的支持和许可。

（四）途径选择。途径选择主要是指为了达到预期的提升企业核心竞争力的目标，企业根据自身实际所选择的途径。

三、中小企业核心竞争力培育和提升的途径

（一）内部成长方式培育和提升中小企业核心竞争力。内部成长是指企业不依赖于外部渠道而完全通过内部力量开发知识，尽管企业可能会从外部收集一些独立的信息并将它们组合起来创造出新知识。通常是成立专门的研发小组负责核心竞争力所需技术、知识的开发，包括基础技术研究和应用技术研究两类，中小型企业应主要集中于将基础技术商业化的应用型研究。尽管内部知识开发通常与技术型能力相联系，但它同样也适用于营销等管理型能力的获取，如发展特别有效的营销机构以持续提供优越的市场信息和顾客服务同样可以成为一项核心竞争力，并通过有规律的内部知识开发而不断强化。

基于内部知识开发的核心竞争力对竞争对手来说最难以模仿，因为它不仅包含了企业文化，而且还是基于员工的集体行为。正因于此，或许竞争对手可从本企业挖走少量员工，但这并不能使竞争对手复制竞争力。通过持续的学习和进一步开发核心竞争力，这些关注内部开发型的企业依靠他们的创新能力持续地领先于竞争对手，这是内部开发的最大优势。

然而，内部开发也有三个问题值得注意：一是依赖于内部开发知识的企业的一个危险倾向是，对任何不是内部开发的观点、创意持有怀疑，当市场发生巨大或非预期的变化或当出现新的技术突破作为替代时，过于关注内部开发型的企业可能对此反应迟缓，从而不能做好从外部寻求解决办法的准备。二是由于知识的开发过程只发生在一小群人当中，如果企业其他人员不能广泛和容易地获得所创造的知识，那么它将不会被所有相关各方拥有以真正在整个企业内促进核心竞争力的培育，企业也将不能从核心竞争力利用中获益。三是由于不能恰当地以编码形式存贮或在企业内系统地被分享，知识也可能因机构重组和关键人员的丧失而流失。

（二）中小企业加盟合作――行之有效的途径。当不同企业拥有各自专长而又互补的知识时，它们可以通过建立合资企业、产权互换、联营或战略联盟等合作安排实现互相学习。通过合作中企业双方知识的交流、促进，有可能建立一项任何单个企业都不可能或难以建立起来的竞争力。理想情况下，合作的目标是对双方企业而言都可从双向的信息、知识、资源流中获益。然而事实上，由于定义不明确的目标、隐含的议程和企业资源的缺乏，这种知识的转移通常并不均衡。所以，企业应注意合作伙伴的选择，建立管理合作关系的能力，使企业从中学习到知识并迅速扩散到其他未参加合作的人员。

然而，通过学习来强化核心竞争力经常被当作合作的第二目标，首要目标则是一些有形的研究、制造、风险分享和市场目标。由此，直接参与合作的人员可能会过于关注实现首要目标而不是将知识从合作中转移到企业的其他成员。而且，在长期运营的合作机构工作的员工很可能会将他们对各自母公司的忠诚转移到合作机构。另外，合作机构雇佣的新员工缺乏动力和积极于母公司隐含的目标。经常利用合作方式促进竞争力培育的企业不仅要快速而实用地从合作者那里学到有关知识，而且还要当心造成简单地利用合作者之后抛弃他们的坏名声。在某一次合作中投机行事是可能的，但从长远看，它会阻碍与其他企业的合作，甚至导致市场惩罚的不良后果。

（三）并购――培育和提升中小企业核心竞争力的捷径。并购是指企业的兼并与收购，是企业间接获得生产要素的一种方式。当某种知识或竞争力不容易获取并包含在另外一个企业不可分割的各部分中时，企业并购对于获取该知识或竞争力恐怕是最适宜的途径。并购优势之一在于它的快捷性，假如出现了一项对保持企业技术竞争力十分重要的新技术，购买一个具有完整研发队伍的企业或许是获取这项技术最快捷的途径。优势之二是它的排他性，一旦购得就没有竞争对手可以获得同样的竞争力。

当然，在并购过程中，企业可能需收购一些用处不大的资产和人员。另外，由于企业文化的差异，并购后企业与被并购企业要在文化、管理体制等方面存在诸多磨合，如果不能很好地整合并购企业的文化、管理体制、人员等，将会严重影响并购的效果。

同时，这种整合应是兼并方和被兼并方两家企业文化、体制中优势互相促进的双向整合，而不是被兼并方单方面接受兼并方企业文化等的单向整合，从而被其同化失去原来的优势特色。兼并方在整合被兼并方时，不仅要注意吸收其企业文化等的优势和长处，而且更要继续营造更适宜的文化制度环境，确保兼并的目的――获取某一方面的竞争力能够持续不断地得到开发、强化，而不是一次性兼并后就停滞不前。