核电工程项目设计进度管理浅析

摘要 ：结合工作实践，就核电工程项目设计总承包单位的设计进度管理的模式和管理方法的要点进行探讨，分析设计进度管理中存在的问题，提出部分改进和优化建议。

关键词 ：核电工程；设计进度；设计管理

中图分类号：S611 文献标识码： A

一、引言

核电工程项目具有投资金额大、建设周期长的特点，设计作为核电厂建设的基础，是核电工程项目的“龙头”。设计管理贯穿核电工程项目整个生命周期，很多方面作为采购、施工、调试各项工作的上游推进项目建设并与之全面配合，涵盖了项目管理中进度、费用、质量、风险管理等各方面，因此为保证核电工程项目符合工期要求和各项施工的顺利进行，科学有效地实施设计管理极为重要。

设计进度管理是设计管理中的重要一环，目前实际工程中设计进度管理存在较多问题。设计进度与采购、土建、安装、调试进度不相匹配，各板块之间协调失衡；设计对现场进展不了解，遇突况不能及时调整进度；设计管理平台与现场信息不一致，或信息不准确，导致工作接口的摩擦和分歧，这些都会对设计及与之紧密相关的采购和施工带来进度、风险、费用等各方面的影响[1]。

二、设计进度管理模式

设计总承包单位全面负责设计进度管理工作，设计进度管理作为整个工程进度管理的一部分，遵循工程进度管理的要求和规定，开展设计进度的建立、执行、变更等工作。

1.设计三级计划

一级进度计划是项目总进度，是业主控制的进度目标，包含工程主要子项和阶段的计划时间，以及里程碑日期。二级进度计划是控制与协调进度计划，协调设计、供货、土建施工、安装和调试启动等工程活动，是设计、采购、各建安承包商制定三级进度计划的主要依据。在进度上满足总进度的要求，同时明确项目的关键路径及各项工程活动的逻辑关系。

设计三级进度计划是设计承包商在工程二级进度计划的基础上，根据设计范围详细编制的设计进度计划，设计三级计划应符合二级进度。按照不同的设计阶段和设计内容，设计三级进度计划可详细划分为FCD前设计计划、总体设计计划、初步设计计划、系统设计三级计划、设备设计三级计划、核岛厂房施工图设计计划、BOP子项设计计划，以及分包院范围内的常规岛设计三级计划等，上述各项计划保证进度和逻辑的一致性。对于特定的专项工作，常常也根据工作需要，编制设计专项进度，这也是设计三级计划的重要组成部分。更加详细的设计四级计划是设计院内各设计所各专业更加详细的出图计划，是在三级计划的精度上落实到各工种各图纸负责人的计划。设计管理部门主要负责三级计划的建立、执行、变更等工作，只检查四级计划的符合性。

2.工程文件索引

工程文件索引（Index of Engineering Documents，以下简称IED）是作为跟踪三级进度计划、控制设计文件出版的重要工具，是根据设计三级计划详细编制的设计文件清单，包含每份文件的编码、标题、计划、出版状态、文件传递单号、审查意见等主要信息，根据工程进展，不断更新、补充、修改。IED作为设计计划跟踪的工具，可使跟踪工作精细化到每一份图纸、文件，同时可及时地对设计文件的完成情况做出精确的统计，也可作为采购和现场施工了解图纸准备情况的重要参考。

3.设计进度跟踪

设计三级计划的各项设计任务都具体到IED中的图纸、文件，利用IED对信息文档部门负责管理的文件出版信息进行处理，实现对每一份图纸的出版情况进行跟踪检查，再将这些图纸、文件的完成情况汇总、对应到设计三级计划的相关设计任务，完成对设计三级计划的跟踪。对设计三级计划的调整、变更，也可以类似地及时反馈到IED中，使二者始终保持同步一致。同时设计三级计划和IED都可生成各种统计报表，直观地反映设计完成情况和预报后续工作。

三、设计进度管理问题

1.设计三级计划与IED匹配问题

IED全面地反映了工程设计文件的主要信息，但IED仍有许多方面与设计三级计划存在难以匹配或匹配出现纰漏的问题，这有多方面的原因造成。IED采用数据库结合EXCEL进行统计跟踪，但对于用MP或P6软件编制的设计三级计划，二者之间缺少完善的接口，需要以人工的方式进行对应和跟踪，存在人员工作量的种种限制，使工作繁复；IED是更加详细的图纸、文件清单，许多图纸、文件不属于设计三级计划的编制范围内，这类图纸、文件的出版计划的制定主要依赖工程经验和简单的上下游作业关系，这些关系难以在IED和设计三级计划中体现，因此这类文件需要调整、变更时，计划管理人员将难以理清逻辑关系，实现合理的进度调整和控制；设计三级计划作为设计承包方的一级计划，在整个工程建造期只有有限次数的升版，而IED是随着工程进展不断补充、更新、调整的，因而在设计三级计划未升版变更时，IED的任何调整都不能及时反馈到三级计划中，考虑到上下游文件和作业也需要调整的情况，易于产生计划调整的不一致性等错误。

2.各进度计划匹配问题

设计三级进度计划与采购、土建、安装、调试三级进度计划都应统一符合工程二级进度计划，相互配合，之间的接口应科学合理，具有正确的逻辑关系。但实际项目中，各三级进度计划之间往往存在接口不清，部分作业计划冲突、逻辑性不强等问题，例如设计与采购进度计划，设计进度计划中对供货商接口的需求时间和采购进度计划各采购包签订合同并开始提交接口资料以及接口冻结的时间不匹配，就可能对相关设计图纸的出版进度、设备的制造、到场时间、进而对现场土建和后续安装造成各种不同程度的影响。造成各级三级计划不匹配的原因是多方面的：工程二级进度计划部分不合理，如电缆敷设文件提交时间过早，设计提资需求采购无法满足；二级计划不够详细全面，对设计与采购、施工的某些节点未制定合理时序；各级计划编制时各自为政，单方面符合二级计划，不注重各级计划之间的配合；各计划间接口复杂，未统一评估各三级计划在二级计划框架下之间接口的一致性，难以保证各计划之间逻辑关系的正确性。

3.设计信息化管理问题

工程公司为提升核电工程项目管理水平，各板块建立信息化管理平台，设计信息管理系统目前在不断研发完善中，初步应用于新项目，将工程文件设计的全过程都纳入到信息系统中进行控制，取得了一定成效，但还存在许多亟待改善的问题。主要有：新系统的界面不够清晰优化，操作复杂，对硬件要求较高，对设计人员的灵活使用造成一定困难；工程二级进度计划和设计三级计划都在其他软件平台编制，难以使设计文件在设计信息系统中的控制情况关联、反映到三级进度计划中去；设计信息管理系统与采购、施工等板块的信息系统所处平台不一致，双方数据信息的透明度和交换存在障碍；其他分包单位不使用此平台，不能利用此平台对工程项目的全局进行分析管控等。

4.设计接口与进度计划的配合

设计接口管理是设计管理的关键点，主要通过设计接口手册（以下简称ICM）的建立、跟踪、变更来进行管理。核电设计涉及的专业多，分包单位、供货商多，设计接口庞杂，设计接口与设计进度计划紧密联系，设计接口的按时建立、接口内容的正确交换、接口的按时关闭都直接影响设计工作的正常开展。但目前设计三级进度计划只是根据进度要求确立接口打开和关闭的需求时间，各设计人员和接口工程师据此与供货商确立接换的时间节点，详细的某一份图纸、文件涉及哪些接口，这些接口的情况如何只有设计人员清楚，对设计进度管理人员来说，及时发现接口存在的问题对设计进度造成的影响存在困难[2]。

四、设计进度管理优化建议

1.设计三级计划和IED编制优化

设计三级进度计划在编制过程中，应充分与二级进度计划和采购、施工、调试等其他三级进度计划编制部门充分沟通协调，尽量保持相互配合作业的进度合理性和相互接口的一致性。使用P6软件编制设计计划时，加强计划自身各作业的逻辑性，更加完善三级进度计划的范围和部分内容的深度，为IED编制建立良好的先决条件。

IED编制须进一步完善图纸、文件信息的完整性和准确性，建立完善的IED与三级计划作业的对应关系，并通过程序实现IED与三级计划数据的交换，尽可能实现二者同步的有效跟踪，对于IED的实时修改、调整，可以在三级进度计划中有所反映，以方便三级计划在未来进行有效无误地升版，维持二者的一致性。

2.设计信息管理系统

进一步优化设计信息管理系统。目前对于每一份文件、图纸的流程都可以在系统中跟踪，实现了跟踪的精细化，但仍需研发相关软件接口，使设计文件在设计信息系统中的控制情况关联、反映到三级进度计划中，利用信息化平台实现三级计划的实时跟踪；完善各信息平台间数据的交换，使各信息平台能同步工程各方面的进展情况，既利于采购、施工的先期准备，也利于设计及时了解设计工作对采购、施工的影响点，使进度管控更加有的放矢；为分包单位提供数据接入点或规范其相关设计信息，使其数据信息能统一纳入信息系统，实现信息系统对设计各单位设计情况的全面跟踪。

3.管理工作接口优化

设计管理工作涉及方面众多，设计进度除了与采购、施工、调试等板块协调外，在设计管理范围内也与接口、风险、质量管理等紧密相连，需要在工程公司整体范围内建立有效的工作接口系统，将各板块之间的进度计划以及文函等各种工作处理的渠道统一纳入到一个平台进行管理，建立及时的工作提醒机制，使设计进度和风险预警、质量监督等各方面的工作有效结合，如某一文函或纪要的内容对某一设计活动产生了影响，改变了设计内容或提出了其他要求，并需要在特定限期内解决，可以通过该平台将该文函或纪要形成的行动项关联到具体的设计工作流程上，及时提醒完成该项工作，这种方式可以有效地防止在进行具有较多接口的工作任务时遗漏部分工作接口提出的工作要求和内容，这也可以应用于设计经验反馈上。

4.赢得值方法

赢得值方法是一种用于工程项目的综合控制方法，应用赢得值原理综合监控进度和成本，与绩效考核相结合，实现绩效的动态评估。目前设计院由于长期以来的工作模式，项目设计工作没有完备的工作分解结构，对设计人工时和资源费用缺乏准确、合理的评估和计算，使应用赢得值方法存在较大困难，但可以借助设计信息系统对设计过程的全面监控机制，建立起工作分解结构和相应编码系统，通过实践确立工作计量标准和方法，逐步实现对人工时和费用的估算。P6软件能较好地应用赢得值方法，也可以考虑在设计三级进度计划的基础上通过设计信息系统输入基础数据，在P6平台上整合、汇总赢得值[3]。

五、结语

核电设计进度管理是核电工程建设的重要一环，本文通过对设计进度管理工作的研究，总结目前设计进度管理中的部分现状和问题，探寻一些更加有效和精细化管理的方法，在今后的实践中将继续不断深化改进，提升管理水平。

参考文献

[1]游震宇，蔡林.我国核电工程咨询公司发展的分析与研究[J].工程，2009（03）：33-35.

[2]（美）项目管理协会著，王勇，张斌译.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第4 版[M].北京：电子工业出版社，2010年.

[3]孙汉虹，程平东.核电工程项目管理[M].北京：原子能出版社，2006年.