西安高新区某办公大楼项目成本控制浅析

【摘要】本文主要阐述了西安高新区某办公大楼项目概况，施工成本控制及效果。

【关键词】概况；成本控制；原则；效果

1. 项目概况

（1）西安高新区某办公大楼是由中建三局施工的国有投资项目项目，建筑面积120639m2，由2栋22层的办公楼、1栋4层的环形会议厅及地下车库组成，合同造价298174097元，合同工期677天。

（2）合同对工程的质量、进度、安全文明等方面作了明确要求。质量方面：要求至少创 “长安杯”，进度方面：基础工程、主体结构工程要按进度节点完工，拖延一天罚款1万元；安全文明施工方面，争创陕西省文明工地。

（3）要实现上述合同目标，必然要求大量的投入，导致成本增加，利润降低，因此，加强本项目的成本控制尤为迫切。

2. 成本控制原则

众所周知，施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，项目确定的成本控制原则有：

2.1全面控制原则。

2.1.1施工项目全员成本控制。成本控制涉及项目组织中各个部门和班组的工作业绩，项目要求人人树立成本意识，集思广益，挖掘可控成本。

2.1.2施工全过程成本管理。成本控制要随项目进展的各个阶段连续进行，使施工项目成本自始至终在有效的控制下。

2.2责、权、利相结合的原则。

为使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。项目制定的《项目成本实施策划》对项目各成员责、权、利做了明确说明。

2.3开源和节流相结合原则。

施工项目的成本降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入，尤其是变更、签证、索赔收入。

3. 施工过程成本控制

3.1组织措施。

组织是保证目标实现的重要措施。根据公司《项目管理手册》，组建了项目管理机构，项目班子是由项目经理、项目副经理、总工、商务经理组成的一个业务互补、团结合作的团队，项目经理主持全面工作，项目副经理负责现场生产工作，总工负责技术工作，商务经理负责全面经济、合约管理工作。

3.2过程管理。

3.2.1以策划为先导，加强施工前期的策划工作。

按照公司项目《项目管理手册》和质量、职业健康安全与环境管理体系文件，制定了《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》和《项目成本计划》等方案，明确了管理目标，指导成本控制有条不紊的推进。

3.2.2加强成本控制，提高项目赢利率。

（1）根据公司批准的《项目成本计划》，成立了以项目经理为组长的成本管理体系，责任目标分解到人，使每个人都明确了权利和义务，确保责任目标的实现。在项目实施期间做好各种台帐，月结成本，进行成本分析，与计划目标对比，发现异常及时采取控制措施。

（2）控制材料费，实现低消耗。首先，主要材料钢筋、砼、模板、线缆、管材等集中采购，通过招标，择优选用供应商；其次，因钢筋、砼的总价值约占总材料费的70%，专派一名钢筋工长，负责钢筋翻样的优化和加工、绑扎质量；砼按照图纸算量结算，经核算，钢筋损耗率下降1.8%，砼用量控制合理耗损之内。再次，对周转材料，严格按施工方案使用，仅限于周转需要量，采取限额领料；对于零星材料，由分包方提供，包干在分包成本中。

（3）优化施工方案，选用合理的施工方案。在项目管理中，合理的施工组织设计和优化的施工方案是节约成本最有效的途径之一，施工过程中的劳动力消耗、材料消耗、机械台班消耗以及费用支出， 很大程度上都是由施工方案和施工组织设计水平控制的。本项目采用建设部推广的数控机床钢筋集中加工模式，加工费降低35元/t，进度能提高2倍，实现了钢筋加工的流水线生产；地下混凝土采用抗渗纤维混凝土，同时满足抗渗、抗裂性能，混凝土材料费降低28元/m3；模板方面，经分析，决定采用木模板，第一、大模板每层施工周期6天，木模板为4.5天每层，工期整体提前50天；第二、大模板梁柱节点处理的施工质量不如木模板；另外，大模板占用塔吊时间长，成本有所增加。

（4）加强结算、收款管理。在施工过程同步中，及时做好进度款的申报和收取工作，积极督促业主确认工程量、催收工程款，减少资金压力，为竣工结算奠定基础。

（5）提前交工，争取工期嘉奖。因为本项目的特殊要求，属于政府形象工程，为了尽早交工，业主设立工期奖30万元。项目部对工期采用先进的管理手段——网络图、项目管理软件等进行管理、优化，周密部署施工进度，编制各种资源需求计划，合理调配资源，后期采用倒排工期，提前20天交工，顺利获得工期奖30万元。

3.2.3加强工程质量、安全管理，确保施工过程安全运行、质量优良

安全、质量的保证是最大的成本控制。如果安全或质量出现问题就会给项目造成重大经济损失，且负面影响大。质量方面：执行《项目质量创优策划方案》，主要有“四个严”：第一，严把原材料进场验收关。所有进场材料必须经材料采购、质量人员验收，进场复试合格后方能使用；第二，严把技术方案关和技术交底关。编制针对性专项方案《基坑支护方案》、《钢筋翻样连接方案》等20多项，有效的控制了质量。第三，严把过程控制关。执行样板引路制度，以“样板件”质量推动整体施工质量。第四，严把质量检查关。推行“三检制”。

3.3合同措施。

合同措施贯彻项目管理的全过程，管理就是为了履约。对总包合同，视为项目管理的根本“法则”，反复推敲，动态管理，主动控制，发现问题、歧义及不利因素，及时消除；对分包合同（含采购合同、租赁合同），采用招标、询价和议标方式确定，选用有能力、有实力、有财力且价格适中的分包商，以招标文件及议标记录签订分包合同，按照合同要求实施管理，能保证质量、工期等，又能降低成本。

4. 效果

西安某办公楼项目的成本控制取得了良好的效果：第一，2012年，项目顺利通过了中国建筑股份有限公司组织的合约法务检查，获得“项目风险控制到位”、“成本分析准确”的评价；第二，获得2012年度中建CI金奖；第三，2010年获中建三局“降本增效”特等奖；第四，项目竣工结算审核后，公司进行了后评估，该项目的实际利润率达到10.62%，取得了较好的经济效益。

5. 小结

（1）本项目之所以能取得超计划的利润，主要有两方面原因：一方面，前期成本控制的计划工作做的好，制定了切实可行的方案来指导成本控制；另一方面，项目管理过程控制的较好，各项管理方案都能落到实处，各项工作都围绕成本控制来展开。

（2）通过该项目成本控制案例分析，使我们充分认识到项目成本控制的重要性和可控性，它不但是实现项目利润目标的重要保证，而且是增大项目利润的主要手段之一，在市场竞争日益激烈的今天，成本控制工作任重道远。